Roger Charles, Directeur Général des plates-formes GEDINOR et GEDIRALP, répond à nos questions pour cette nouvelle voix du client.
Pouvez-vous nous présenter la société Gedimat, ainsi que le poste que vous occupez ?
Gedimat est le premier groupement français de distributeurs indépendants de matériaux de construction et de bricolage. En 1967 les adhérents du groupement créent Gedex qui anime deux enseignes complémentaires : Gedimat et Gedibois. Respectivement, l’une est spécialisée dans les matériaux de construction et le bricolage, tandis que l’autre, crée en 2008 est dédiée au bois-panneaux.
L’objectif de Gedex est d’assurer à ses adhérents, entreprises indépendantes à taille humaine, les moyens et la visibilité comparable à ceux d’une entité d’envergure nationale. Aujourd’hui Gedex compte 200 adhérents et 455 points de vente pour un chiffre d’affaires en 2012 de 1,74 milliard d’euros. C’est le premier groupement de négociants indépendants et le deuxième acteur national sur le marché du négoce.
Arrivé il y a 15 ans chez Gedimat, j’occupe la fonction de Directeur Général de deux plates-formes : GEDINOR à Achiet le Grand (62) et GEDIRALP à ReventinVaugris (38). Elles jouent un rôle de super centrale et grossiste pour le réseau Gedimat / Gedibois. Mon rôle est de piloter les entités, tant au niveau de l’exploitation, du commercial que du compte de résultats.
Qu’est ce qui a conduit Gedimat à se faire accompagner ?
Faire appel à des cabinets externes est une démarche classique chez Gedimat. Le contexte économique étant en perpétuelle mutation, je recherche toujours plus de performance, plus d’efficacité et plus de sécurité dans nos sourcings, j’ai pris ce réflexe depuis mon arrivé dans l’entreprise. Pour se faire, il faut donc se poser régulièrement les bonnes questions, penser réorganisation, optimisation, maîtrise des coûts et amélioration du niveau de qualité.
Aujourd’hui, j’arrive au bout d’un plan d’optimisation de l’efficacité opérationnelle et de réduction des couts sur lequel j’ai travaillé durant les 5 dernières années. J’ai donc trouvé judicieux d’avoir l’avis d’un œil extérieur tout en faisant un peu de benchmark, ce sont les deux principales raisons qui m’ont poussé à consulter un certain nombre de cabinets. Je souhaitais travailler avec des experts reconnus dans le métier de la Supply Chain.
Quelles sont les différentes phases du projet ? Où en sommes-nous aujourd’hui ?
En amont de l’appel d’offre, j’avais clairement identifié 3 axes sur lesquels je souhaitais faire intervenir un cabinet de conseil externe :La gestion des stocks (optimisation, rotations, organisation), l’exploitation des entrepôts (processus, procédures à l’intérieur de l’entrepôt) et le transport.
La mission telle qu’initialement définie est terminée, le diagnostic et les recommandations sont bouclées et une réunion de clôture a été faite afin de les présenter à mon équipe. Nous sommes désormais en train de caler les agendas afin de dérouler les plans d’actions sur lesquels nous nous sommes arrêtés.
Le planning prévu va nous tenir sur 18 mois, certaines actions sont déjà en place, d’autres vont être déployées très rapidement mais quelques-unes plus lourdes tel que sur le transport seront mise en place sur du plus long terme.
La démarche en termes de phases de projet reste classique :
La partie stocks
Il s’agit d’un projet de dimension organisationnelle et, en termes de structuration du service approvisionnement, nous avons prévu de créer un poste de prévisionniste ainsi que de spécialiser des collaborateurs. Le profil exact qui correspondra au mieux au poste de prévisionniste sera déterminé avec Citwell. Bien évidemment, nous faisons déjà des prévisions mais pas forcément avec les bonnes pratiques alors qu’il s’agit d’une donne importante pour avoir un niveau de stock satisfaisant et le bon produit au bon endroit.
Par la suite, nous travaillerons sur l’outil informatique, sur lequel nous avons mis en évidence un certain nombre de fonctionnalités manquantes. Le prestataire informatique qui nous fournis cette solution sera appelé à faire en sorte que la couverture fonctionnelle réponde au mieux à nos attentes.
L’objectif ici est de baisser les stocks de 20%.
La partie entrepôt
Une fois le diagnostic établit, un plan d’action à été élaboré : optimisation du chemin de préparation, du dimensionnement de picking et homogénéisation des procédures d’inventaire entre les sites afin d’améliorer la productivité. L’expérience de Citwell au sein d’autres enseignes du même secteur nous a permis de nous benchmarker et d’obtenir une vision des bonnes pratiques mises en place ailleurs.
Nous avons fixé un objectif de 15% de gains sur les entrepôts.
La partie transport
Le travail sur les transports est toujours en cours de finalisation en raison de quelques ajouts apportées par rapport à la mission initiale. Les enjeux financiers étant importants, il fallait finalement un quasi modèle plutôt qu’un simple diagnostic et un plan d’action.
Nous fonctionnons par tournées de livraison, tous nos magasins sont livrés au moins une fois par semaine à jour fixe, c’est une contrainte forte que j’ai imposé dès le début de la mission. Nous avons donc travaillé autour de cette contrainte avec Citwell afin d’élaborer un schéma de distribution optimisé.
Parmi les différents modèles proposés, nous en avons retenu un et pour l’heure les discussions se poursuivent encore avec mes équipes qui ont du mal à passer du modèle théorique à l’exploitation au quotidien, soit l’élaboration concrète des tournées de livraisons.
A la suite de l’optimisation des tournées de livraisons, nous passerons très certainement sur un TMS de manière à pouvoir reconstituer plus rapidement les tournées de livraison au plan national.
Notre objectif est de réduire les coûts de transport de 10%.
Quels ont été vos critères lors de la sélection du cabinet accompagnateur ?
Dans un premier temps, j’ai usé d’internet pour faire une première sélection en fonction de nos besoins, à la suite de quoi j’ai demandé à rencontrer 5 cabinets (3 de bonne dimension et 2 plus petit dont des consultants avec qui j’ai l’habitude de travailler).
Deux cabinets ont été très rapidement éliminés car ils ne répondaient pas vraiment aux besoins que nous avions pour ce projet, que ce soit en termes de ressources humaines ou de spécialisation.
Afin de départager les deux cabinets en finale, j’ai demandé deux choses :
- Un audit de l’existant et un scénario d’optimisation,
- Une projection de notre activité dans 5 ans et, avec des hypothèses d’évolutions que j’ai soumis, comment structurer notre distribution ?
Citwell a su se positionner sur la première dimension, celle qui me préoccupait le plus. Vous avez été particulièrement percutant, pragmatique et avec des expériences dans le secteur de la distribution spécialisée bricolage (Weldom). Nous avons donc contacté Weldom qui nous a communiqué de bons retours sur vos prestations.
Par ailleurs, lesCV des consultants étaient très intéressant, ils sont tous dotés d’une grande expérience, d’une formation initiale de très bon niveau, c’était donc rassurant.
Concernant nos équipes, comment ont-elles réussi à s’intégrer ?
Quelques précautions préalables ont été mises en place afin d’éviter un rejet des consultants de Citwell, mais cela n’a pas posé de problème car des cabinets interviennent régulièrement.
Je prends à chaque fois le temps de bien expliquer en interne pourquoi je mène ce type de missions, je rassure sur les sujets délicats de la baisse des coûts et de l’amélioration de la productivité pour que les équipes ne se mettent pas sur la défensive. Par ailleurs, les consultants et nous même savons gérés la propension naturelle de résistance au changement.
Pour cette mission, certaines personnes ont tout de même été un peu déstabilisées, surtout lors de l’annonce des objectifs de gains de productivité. Il a fallu insister sur l’accompagnement en terme de méthode et aujourd’hui on peut dire que tout fonctionne très bien, une réelle collaboration s’est instaurée entre les consultants et les équipes en place.
