Jean-Yves Cloitre, Responsable unité Performance et Chaîne Logistique à la RATP, a accepté de répondre à nos questions pour cette nouvelle voix du client.
1. Pouvez-vous nous présenter la société RATP, ainsi que le poste que vous y occupez ?
Jean-Yves Cloitre – La RATP (Régie Autonome des Transports Parisiens) est un groupe de plus de 56000 salariés. Créée en 1949, c’est une société qui est issue de la fusion entre la compagnie du chemin de fer métropolitain de Paris qui exploitait le réseau métropolitain, et la société des transports en commun de la région parisienne qui exploitait les réseaux de surface bus et tramways.
Aujourd’hui, la RATP représente 80 filiales réparties dans 12 pays sur 4 continents. Avec un chiffre d’affaires de 5 milliards d’euro, le groupe est le 5ème opérateur mondial de son secteur. Nous intervenons sur l’exploitation du réseau de transports public urbain en France (métro, rail, tramway et bus) et à l’international (Présence du groupe RATP dans 12 pays répartis sur 4 continents), ainsi que de l’interurbain à l’international (mise en place en Afrique du Sud du nouveau train pour la coupe du monde 2010, exploitation de lignes de car aux Etats-Unis).
Au-delà des activités d’exploitation, nous avons au sein de l’EPIC ou via nos filiales, des activités de conception, réalisation et maintenance des infrastructures Transport. Nous réalisons en partenariat avec d’autres entreprises (Alstom) des infrastructures (métro, tramway), et de systèmes de transports tels que l’automatisation de la ligne 1 alors qu’elle était en exploitation (une première mondiale).
Enfin, nous faisons aussi du Network management (système d’informations voyageur, télé-billettique et radio localisation) et nous assurons la gestion de pôles multi-modaux qui accueillent plusieurs opérateurs (Rennes).
Arrivé en 1984 au sein de la RATP, j’ai occupé dans un premier temps des fonctions dans les sphères de l’audit et du contrôle de gestion. J’étais le contrôleur immobilier de l’entreprise, je travaillais surtout sur des problématiques immobilières et de performance immobilière. J’occupe aujourd’hui le poste de responsable de l’unité « performance et chaîne logistique » du département Valorisation Immobilière Achats et Logistique crée en janvier 2012.
2. Qu’est ce qui a conduit la RATP à se faire accompagner ?
JYC – La direction générale nous a confié la mission de mieux positionner, faire connaître et améliorer l’image de la logistique dans l’entreprise. Très fragmentée et gérée en silo, la fonction logistique est mal connue et ses enjeux ne sont pas nécessairement pris en compte dans les décisions de performances économiques. Notre objectif est d’y remédier et de la ramener sur le même plan que les autres fonctions afin qu’elle s’inscrive dans une logique de performance d’une chaîne complète, intégrant prescripteurs, acheteurs, approvisionneurs et logisticiens. Pour cela, nous proposons et mettons en œuvre différents plans d’actions.
Pour entamer cette mission, nous sommes partis du constat de l’existant. Nous avons réalisé un état des lieux des chaînes logistiques par grands métiers sur 4 départements afin d’évaluer leur maturité par rapport à un standard de la profession métier par métier. L’objectif est de proposer à la Direction Générale un schéma directeur logistique industriel qui couvre les volets métiers et humains, la position de la Supply Chain dans les organisations et sa relation avec les donneurs d’ordre industriels.
Nos ressources internes n’étant pas dimensionnées pour mener ce projet d’un seul tenant, nous avons traité 3 des 4 sujets en interne et avons décidé de nous faire accompagner par un cabinet extérieur sur le département MRF (Matériel Roulant Ferroviaire). Avec des stocks représentant 30% à 40% de la totalité de l’entreprise, il s’avère être le plus gros département de la RATP. C’est pourquoi une expertise externe, un œil neuf avec des connaissances sur les fonctions logistiques proches de notre secteur nous a semblé essentiel.
3. Quelles sont les différentes phases du projet ?
JYC : Les différentes phases pour mener à bien ce projet ont été :
Une évaluation de la maturité de la chaîne logistique industrielle et de la planification de la maintenance par rapport aux références externes de secteurs industriels similaires
Il s’agissait ici d’étudier un atelier de maintenance de matériel roulant ferroviaire, des RER A et B car il est le plus important en termes de volume. En effet les lignes de RER sont les plus chargées en trafic, un parc de pièces de rechange très important est donc nécessaire, ce qui en fait un cas d’étude très intéressant : les plans d’actions peuvent être extrapolés sur d’autres ateliers comme ceux des lignes de métro représentant 3 à 4 générations de matériels.
Une analyse complète du déroulement de la chaîne logistique de bout en bout
On a analysé l’organisation de cette chaîne du besoin de maintenance à l’acte d’achat jusqu’à la mise à disposition de la pièce à la personne qui va réaliser la maintenance : les outils mis en place (plan d’approvisionnement, engagements de service, systèmes d’information) et leur pertinence. On analyse les fonctions en charge et les profils affectés aux missions. On évalue la maturité de cette chaîne logistique et on analyse son modèle de gouvernance (quel est le pilotage, quels sont les indicateurs, quel est le niveau de responsabilité des gens sur les différentes étapes ?).
Une proposition de plan d’actions
Une fois le constat établi, les dysfonctionnements et faiblesses identifiés, l’étape suivante consistait à établir un plan d’actions appropriable avec un objectif ciblé (une des conditions de la réalisation de l’étude). Identifier les causes et les moyens pour limiter la constitution de stocks dormants (sans mouvement depuis 24 mois), identifier la nature de ces stocks, justifier la présence de ces pièces ou déterminer s’il s’agit d’une défaillance
4. Et aujourd’hui, où en êtes-vous ?
JYC – Un plan d’actions a été soumis aux différents acteurs de terrain et au directeur du département afin d’avoir une vision précise du sujet, et de l’importance donnée à ce projet, mais aussi pour déterminer les extrapolations possibles pour les autres unités du département.
Certaines des actions pourront être mises en place dans des délais relativement courts et sans supplément de ressources, d’autres, sur du plus long terme car elles nécessitent des modifications plus lourdes, notamment sur les contenus de poste, mais aussi sur les systèmes d’informations qui sont assez conséquents, complexes et peu réactifs en termes d’adaptation.
L’idée, au-delà des actions, est de sensibiliser la direction du département aux enjeux d’une fonction logistique. La réunion de restitution a été fructueuse : le directeur a considéré que le sujet était intéressant, que les pistes de progrès était pertinentes, il s’est fixé comme objectif de les mettre en œuvre rapidement en fonction des priorités et des ressources nécessaires.
5. Concernant le choix du cabinet d’accompagnement, quels ont été vos critères de sélection ?
JYC – En tant qu’EPIC (établissement public à caractère industriel et commercial), nous sommes régis par le code des marchés, nous avons des obligations en matière de consultation. Dans un premier temps, nous avons présélectionné trois cabinets, dont Citwell. Notre souhait était de nous faire accompagner par une société qui connaissait déjà le sujet au travers de projets antérieurs réalisés dans des entreprises aux activités et aux environnements similaires aux nôtres.
Nous avons alors sélectionné le cabinet Citwell qui a su montrer que le sujet était connu et bien maîtrisé. Une étude institutionnelle avec des interviews et un travail en atelier avec les personnes en responsabilité a permis une approche à la fois théorique et appropriable.
Au-delà de la compréhension du sujet et de la demande de la RATP, la stratégie proposée par Citwell était la plus efficace pour aboutir au résultat souhaité, soit un plan d’actions partagé par les acteurs du terrain. Une action ne peut être mise en œuvre que si elle est considérée comme pertinente et appropriée par la personne, le groupe, l’entité ou le département sur lequel elle doit s’appliquer, le poids de l’utilisateur futur est essentiel.
6. Concernant nos équipes, comment ont-elles réussi à s’intégrer ?
JYC – L’équipe Citwell a très bien été accueillie, et les interlocuteurs du département MRF se sont pris « au jeu », au point d’aller au-delà de la commande initiale.
Les consultants présents sur le projet ont parfaitement su s’intégrer et gérer les conditions d’accès limité au département MRF pour des contraintes de sécurité et de sûreté de fonctionnement. Les personnels des ateliers se sont montré ouverts aux débats – et il y en a eu beaucoup , ce qui prouve l’intérêt témoigné à l’intervention de Citwell. Les compétences ainsi que les propositions apportées par Citwell ont été appropriées par le terrain et ont donné lieu, pour certaines, à des mises en œuvre rapides par les équipes en charges des fonctions logistiques au sein des ateliers du RER.
