Si l’on dresse aujourd’hui un état des lieux des tendances Supply Chain dans les entreprises, on retrouve principalement les éléments suivants : une focalisation sur la gestion des prévisions, des démarches d’optimisation des stocks et la mise en place de processus S&OP (Sales & Operations Planning), avec en toile de fond une attente de plus de visibilité sur toutes les activités de l’entreprise.
Tous ces processus démontrent une évolution des modes traditionnels de fonctionnement de l’entreprise, et mettent en évidence le rôle de la collaboration dans les entreprises comme critère clé de réussite face aux évolutions fortes du marché (attentes clients plus élevées, internationalisation de la demande, volatilité de la demande, réduction des cycles de vie des produits,…).
Face à ce constat, on peut donc penser que le processus S&OP apporte de la réelle valeur ajoutée aux entreprises. Cependant, lorsqu’on interroge les entreprises sur l’efficacité du processus S&OP, les réponses témoignent pour une grande partie que les résultats attendus ne sont pas toujours atteints…A ce sujet, une étude Oliver Wight* confirme effectivement cette tendance avec seulement 27% des entreprises interrogées qui déclarent l’efficacité du processus S&OP comme maximale, 61% comme ayant une efficacité moyenne, et 12 % comme n’ayant pas d’impacts sur l’efficacité de leurs entreprises.
La première explication que l’on peut apporter à cette absence de résultat du processus S&OP est que la plupart des entreprises élaborent des éléments d’un processus S&OP mais qu’elles ne les ont pas intégrés dans le cadre d’une gestion formelle. Aussi, l’absence de consensus sur les objectifs à moyen terme et les moyens à mettre en œuvre se traduit par une perte d’optimisation globale.
En résumé, on pourrait classer les causes de cette absence de résultat selon les axes suivants :
- Organisation et acteurs : manque de champion senior, manque de participation, peu d’éducation, résistance au changement
- Philosophie : Processus classique de gestion qui n’est pas orienté résultat et dont les décisions ne se traduisent pas en actions opérationnelles
- Processus : Manque de formalisme, processus « manufacturing/logistique » vs. Processus « Business », fréquence du processus…
- Système d’informations : Flux d’information non utilisé entre différents systèmes, système disparates, nouveauté des outils de support
- Données : Codification, non homogènes, données non fiables
- Pilotage du processus : pas de démarche de progrès
Comment tirer ainsi un réel bénéfice de la mise en place d’un processus S&OP ? Quelles sont les meilleures pratiques à appliquer dans la mise en place d’un processus S&OP ?
Tout d’abord, le processus S&OP doit être un business processus formel géré par les décideurs. Les responsabilités doivent être clairement définies et les objectifs précis. Les départements impliqués doivent être le responsable S&OP, les chefs de produit, le marketing, les ventes, la Supply Chain / logistique, la production, la R&D, la Finance.
Le processus S&OP doit aussi être un véritable travail d’équipe collaboratif. Les décideurs doivent donc être impliqués, les buts et objectifs communs, partagés, ou décidés conjointement. La confiance doit être mutuelle entre les différentes structures organisationnelles, et il doit exister un partage des risques, des récompenses, et des responsabilités. Le processus S&OP doit surtout être orienté vers l’action et les résultats.
Concernant les plans opérationnels (vente, production, stock), ils doivent être synchronisés en volume et en valeur. L’intérêt est de pouvoir estimer l’impact budgétaire des décisions opérationnelles, de faire le suivi budgétaire des opérations,…Aussi, les plans opérationnels agrégés et détaillés doivent être synchronisés de façon à avoir une réactivité et un lien direct entre tactique et opérationnel.
D’un point de vue outil, les systèmes d’informations doivent être capable d’optimiser (équilibrage global charge – capacité, utilisant des critères financiers) et de simuler (introduction d’un nouveau produit, production vs sous-traitance, effets promotions, achats avancés,…). L’outil doit aussi permettre de faire des gestions par exceptions et des analyses causales des dysfonctionnements.
Enfin, les indicateurs de performance doivent être partagés par tous et les objectifs assignés par acteur.
En conclusion, le processus S&OP peut être une véritable source de valeur ajoutée pour l’entreprise à condition de bien aligner les processus autour d’une vraie vision business. De plus, le processus S&OP doit s’inscrire au cœur de la mise en place d’une véritable collaboration intra-entreprise.
*Oliver Wight Sales & Operations Planning Survey (Etude réalisée en 2005 portant sur 246 répondants)A lire aussi…