Jean-Pascal Chichmanian : “Ce qui compte réellement c’est la structuration de l’entreprise, sa croissance lorsqu’elle atteint une certaine taille, son développement à l’international ou sur une plus grande largeur de gamme. Assez mécaniquement on a besoin de coordination, de se synchroniser et de mettre en place des processus de type S&OP pour coordonner, bien entendu, l’ensemble des plans de l’entreprise côté vente commerce, marketing et côté industriel, production et achat. Lorsque l’on est une PME, il est encore possible d’assurer la coordination entre deux ou trois personnes mais lorsque l’on s’étend et se développe, ça devient beaucoup plus compliqué. C’est un des contextes très favorable pour réaliser une démarche S&OP.”

JP. C. : “Oui bien évidemment, et d’autant plus lorsqu’on a différents lieux de production, différents lieux de stockage, différents lieux de vente, ces paramètres décuplent l’intérêt de la mise en place du processus S&OP.”

JP. C. : »Le premier apport concerne le pilotage du business, c’est à dire l’adéquation entre ce que l’on souhaite vendre et ce que l’on va produire. 18 mois est le temps nécessaire pour établir des arbitrages et définir quelle source choisir, quelle quantité demander à ses approvisionneurs et à son fournisseur. Il faut également tenir compte pendant ces 18 mois des soucis de pénuries en agroalimentaire afin de faire des équilibrages entre les flux poussés de culture et les flux tirés par la demande. Si le pilotage du business est bien coordonné entre les différentes fonctions de l’entreprise, il va gagner en agilité, en réactivité sur le court terme et s’adapter à la demande client et non pas la subir.”

JP. C. :“Le premier point important c’est de comprendre l’intérêt d’un S&OP. Selon la culture individuelle des dirigeants ou d’un comité de direction c’est très variable d’une entreprise à une autre. C’est vraiment la culture de la personne et de l’entreprise elle-même donc il y a un travail d’évangélisation à faire sur le sujet S&OP mais ce sujet rentre de plus en plus dans les moeurs, les grands groupes le font tous donc la tendance est vraiment une lame de fond depuis plusieurs années. Ce qui reste encore souvent à montrer ce sont des preuves par l’exemple, des situations très concrètes où nous montrons qu’une prise de décision pertinente via le processus S&OP a permis de faire gagner des parts de marché, de maintenir un taux de service dans une situation complexe de capacités… Et pour finir, l’outil, en tout cas les capacités de simulations pour prendre les bonnes décisions. C’est un des critères de surperformance du S&OP. À un moment donné, il faut être en capacité de se doter d’un outil lorsqu’on a atteint un niveau de maturité correct et qu’on a développé un excel un peu sophistiqué pour le pérenniser, pour l’étendre et le rendre plus robuste. Il faut avoir un niveau de maturité plus pérenne grâce à l’outil, mais ce n’est pas une condition suffisante, parce que même avec un outil on peut régresser, il faut toujours maintenir le niveau de compétence et d’intérêt des personnes et souvent ça passe par une conviction forte d’un comité de direction.”