Depuis maintenant plus de 30 ans, les méthodes Lean se déploient tout azimut dans les entreprises occidentales ; de l’industrie aux services, et peu font l’impasse sur ce qui est devenu le référentiel de l’excellence opérationnelle.
S’il faut reconnaître des résultats fracassants, des transformations impressionnantes et des gains significatifs, on ne peut pas passer outre des points noirs de plus en plus présents : pressurisation à outrance, projets qui n’aboutissent pas, résultats qui disparaissent rapidement, représentants du personnel méfiants voire hostiles, aucune amélioration significative dans les comptes de résultat. D’aucuns diront qu’il s’agit d’une mauvaise application de la méthode, d’une conduite du changement mal maîtrisée ou d’un manque de vision stratégique.
On ne peut que leur donner raison. Mais pour toutes les entreprises qui voudraient se (re)lancer dans une transformation de type Lean ou réorienter la leur, voici le meilleur conseil : concentrez-vous sur le FLUX. Le flux, c’est simplement l’ensemble des étapes qui permettent d’apporter un service ou un produit de mon fournisseur à mon client.
Revenir aux fondamentaux du Lean revient souvent à redécouvrir la maison du Système de Production Toyota. Les deux piliers que sont le juste-à-temps et l’autonomation[i] n’ont qu’une vocation, servir ce flux. Ainsi, il faudra éviter de se concentrer sur les coûts comme indicateur premier puisque cela entraîne des décisions qui vont souvent à l’encontre du flux. Il faudra absolument se focaliser sur la vitesse de défilement, puisque des cycles réduits génèreront des gains autrement plus importants et surtout pérennes.
Ainsi, plutôt que de commencer un projet Lean par une initiative 5S par simplicité, il est préférable de commencer par une VSM, cartographie de la chaîne de valeur identifiant valeur ajoutée et non-valeur ajoutée à chaque étape. Il s’agit de l’outil Lean le plus orienté flux ! Eviter de vouloir à tout prix tendre vers un one-piece flow, une production de pièce à l’unité sans jamais faire de lots, mais se concentrer sur la performance du goulot, l’élément de la chaîne qui fournit le débit le plus faible et donc limite l’ensemble du débit. Plutôt que de mesurer les temps opératoires et se concentrer uniquement sur les coûts, réduire les temps de cycle et lancer des chantiers « bons du premier coup » sera préférable.
On l’aura compris, si le Lean est avant tout FLUX alors il est très fortement lié à la Supply Chain. Théorie des Contraintes, DDMRP, Throughput Accounting sont autant d’alliés supplémentaires qui permettront d’avoir les meilleurs résultats. L’amélioration des temps de cycles aura des effets directs et indirects significatifs, sans commune mesure avec le lancement d’un chantier trop local ou une réduction aveugle des coûts.
[i] L’autonomation ou Jidoka correspond à l’arrêt automatique d’une machine en cas d’anomalie. Elle vise une qualité totale quitte à investir du temps au moment de la détection de l’anomalie pour avoir par la suite un flux plus fluide.
Nicolas Henry, Senior Manager et Jérôme Pacaud, Manager .
