Nos clients sont conscients que la recherche de productivité à travers la mise en œuvre d’un nouveau W.M.S., ne peut être atteinte que si leur choix s’est porté sur le logiciel le plus approprié.
Une démarche projet est donc inévitable pour garantir ce processus de sélection.
Cela dit, au-delà des aspects fonctionnels, techniques et commerciaux, sur lesquels nous nous focalisons le plus souvent, certains critères sont souvent oubliés, bien qu’essentiels et déterminants dans cette démarche.
Nos clients sont conscients que la recherche de productivité à travers la mise en œuvre d’un nouveau W.M.S., ne peut être atteinte que si leur choix s’est porté sur le logiciel le plus approprié.
Une démarche projet est donc inévitable pour garantir ce processus de sélection.
Cela dit, au-delà des aspects fonctionnels, techniques et commerciaux, sur lesquels nous nous focalisons le plus souvent, certains critères sont souvent oubliés, bien qu’essentiels et déterminants dans cette démarche.
Fonctionnement en mode projet dès la phase de sélection d’un W.M.S.
Tout d’abord, nous constatons que le processus de sélection d’un outil est souvent sous-estimé par manque de temps. Il est pourtant conseillé de ne pas limiter les démonstrations, et de surcroît, de bien les préparer. Un dossier de maquette constitué d’un cahier des charges et d’un jeu de données à dérouler en atelier est à transmettre à chaque éditeur ciblé quelques semaines avant leur présentation. L’objectif est bien évidemment de s’assurer que les processus cibles peuvent être gérés avec le standard de leur outil, et de limiter les spécifiques impactant les coûts de développement à la hausse, et générant des temps supplémentaires de mise en œuvre.
Les visites de sites, dont l’activité et les processus sont similaires à ceux concernés par le projet sont également à programmer, de façon à bénéficier du retour d’expérience des entreprises utilisatrices, d’évaluer la manière dont certaines fonctionnalités cibles sont implémentées et de valider les qualités attendues en terme d’ergonomie, de facilité d’utilisation et d’adéquation fonctionnelle.
Il est surtout crucial, à cette étape, d’insister pour chaque éditeur sur la liste, ainsi que sur le contenu de chaque livrable, à chaque phase du projet.
Les étapes que nous venons de citer induisent fortement un fonctionnement en mode projet dès la phase de sélection du nouveau système, avec la nomination d’un sponsor, qui portera le projet auprès du comité de direction, d’un comité de pilotage, d’un chef de projet et d’une équipe projet, qui participera aux ateliers d’analyse de l’existant, à la définition des processus cibles, ainsi qu’aux différentes démonstrations et visites de site.
Outil de sélection des éditeurs
Un outil de sélection est à construire et à compléter tout au long de la phase de sélection, à savoir à l’issue des réponses au cahier des charges, des soutenances, des maquettes et des visites de site. Celui-ci permettra la notation de chaque éditeur ciblé, sur la base de critères d’évaluation à définir, tels que la couverture fonctionnelle de l’outil, la capacité à mettre en œuvre la solution, la qualité de l’offre commerciale, les propositions financières, les caractéristiques techniques….
La synthèse des évaluations et la comparaison des éditeurs en compétition orientera et justifiera le choix final.
Cahier des charges fonctionnel et technique
Le besoin devra être précis, détaillé et explicite sur les résultats visés, dans un cahier des charges fonctionnel et technique, joint à l’appel d’offres. Les contraintes et invariants du projet devront également y figurer. Le point clé sera de s’assurer que les nouveaux processus seront en ligne avec les objectifs de performance et de productivité.
De plus, la durée de vie de la plupart des W.M.S. est de 7 à 10 ans. Il est important de sélectionner un système sur son évolutivité et sa capacité à soutenir l’ensemble des besoins existants et à venir. L’enjeu est de répondre aux attentes à moyen et long terme, sans investissement majeur.
De même, une étude d’impacts techniques devra être effectuée pour réponse à l’appel d’offre, en vue de s’assurer que le système en question s’inscrive dans l’architecture informatique existante.
Sur l’aspect contractuel, l’éditeur devra mettre les bons interlocuteurs à disposition (CV, références). Il est conseillé de ne pas laisser l’éditeur gouverner seul les plannings, ainsi que l’organisation du projet. Aucune zone d’ombre ne doit exister sur les périmètres de responsabilité, et les rôles de chacun, surtout si l’éditeur est aussi intégrateur.
Cadrage des objectifs
L’implémentation d’un WMS n’est pas un projet d’entrepôt mais un projet d’entreprise. C’est surtout un moyen d’atteindre des objectifs clairement définis et réalistes. Ces objectifs doivent être connus dès la phase de sélection d’un W.M.S. et une stratégie doit permettre l’atteinte et la réalisation de chacun d’entre eux.
Exemple :
Objectif : livrer toutes les commandes en 24 heures
Stratégie : systématiser le traitement des commandes
D’après une enquête de Supply Chain Magazine datant de 2014, les principaux apports attendus sont en tête, les gains de productivité, puis la fiabilisation des données, l’optimisation des ressources humaines et matérielles, la réduction des délais, la capacité d’interfaçage et l’intégration de requêteurs à des fins d’analyse.
La capacité d’intégration des ressources en place, ainsi que des facteurs qui influencent l’environnement de l’entreprise, sont également à prendre en compte dans la définition des objectifs :
- la culture de l’entreprise dégageant majoritairement une résistance au changement ou une volonté de remise en question permanente très positive.
- l’ancienneté des ressources qui peut être un dynamiseur ou un frein
- la convention collective, les normes et règlements internes et les niveaux de sécurité requis pouvant imposer des pratiques impactant le projet
- les clients : grandes entreprises, artisans, particuliers
- les fournisseurs : industriels très organisés ou artisans difficiles à canaliser
- la vitalité de l’entreprise qui entraîne des changements perpétuels d’organisation, impliquant la réalisation de projets parallèles
Coûts annuels de maintenance
La décision d’initier un projet de sélection d’un WMS intervient souvent après un long questionnement sur l’intérêt de conserver le système en place. Dans le cadre de cette réflexion, il est tout d’abord primordial de confronter les coûts annuels de maintenance du système existant, par rapport à ceux de la future solution, et dans une utilisation standard. Toutefois, au cas où des développements spécifiques sont envisagés pour répondre à des besoins fonctionnels particuliers, il est crucial de les identifier dès la phase d’avant-vente, de façon à intégrer finales les coûts de maintenance correspondants dans les négociations, basés sur la politique commerciale de l’éditeur.
Situation financière de l’éditeur
La situation financière de l’éditeur de l‘éditeur est à observer, car plusieurs consolidations et acquisitions se sont produites dans ce secteur ces dernières années (Consolidation de Penta et Infflux en 2013, acquisition de JDA par Red Prairie…). En parallèle, certains W.M.S. ont été achetés par des éditeurs d’E.R.P. (Generix & Infolog en 2007,…), dont l’objectif était, entre autre, d’étendre leur offre commerciale.
La délocalisation des services de maintenance peut donc rapidement intervenir, entrainant potentiellement des problématiques de langage et de décalage horaire lors des appels Hotline. Face à cette situation, la solution d’obtenir un support chez un autre prestataire risque d’occasionner des frais de manière exponentielle, d’autant plus si le WMS intègre des développements spécifiques pour répondre à des besoins pointus.
En conclusion, et au-delà de tous ces aspects, la prise de conscience par l’entreprise, de l’ampleur du projet de sélection de son W.M.S., représente les fondations du projet. L’entreprise doit être consciente que ce projet requiert une implication significative de la direction et de l’ensemble de ses services, un investissement personnel de l’équipe projet, un budget alloué intégrant la mise à disposition des ressources humaines et matérielles requises au projet (serveur, moniteur, base de données, licence, équipement RF, …), l’éventuelle remise en question de procédures établies et stables, la consultation des fournisseurs et des clients mais surtout, une volonté ferme d’éliminer les exceptions !
Le retour sur investissement dépend beaucoup plus du niveau d’engagement de l’entreprise dans la réalisation de son projet, que de la puissance de la solution choisie.
Agnès Vincendeau
Citwell