Les stocks un mal nécessaire

Les stocks un mal nécessaire

Les stocks un mal nécessaire 1620 1080 Conseil stratégique & opérationnel I approche end-to-end | digitalisation de l'entreprise

Depuis une dizaine d’années, tous les industriels cherchent à réduire leurs stocks, voire même à les supprimer. De nombreux facteurs sont à l’origine de ces comportements, notamment un changement de paradigme au niveau de la demande, qui depuis plusieurs décennies, est inférieure à l’offre, les cycles de vie des produits  se réduisent ce qui entraîne ainsi une menace d’obsolescence en cas de sur-stockage. Par ailleurs, la recherche de profit demande une maximisation de la trésorerie, par conséquent, une possession réduite des stocks. En parallèle nous observons des exigences du marché de plus en plus fortes telles que des livraisons en j+1 ou encore des produits de plus en plus personnalisés.

La fiabilité d’une entreprise pour servir ses clients est intimement liée aux niveaux de stocks. Plus ils sont élevés plus le service clients est bon ; en contrepartie les coûts de stockage, d’obsolescence et les frais financiers seront aussi plus élevés. Il devient donc essentiel de faire un compromis entre la qualité du service clients et les niveaux de stock qui doivent être considérés comme une anomalie coûteuse mais indispensable  au sein d’un flux.

A partir de ce constat, la problématique du dimensionnement des stocks au plus juste, semble plus appropriée que la problématique initiale de la réduction des stocks au minimum.

Il existe deux grandes typologies de stocks :

  • Les stocks de  gestion, qui font partie intégrante du flux (matières premières, encours, semi-finis et finis, stocks liés aux conditionnements et aux batches de production…).
  • Les stocks d’anticipation, qui permettent quant à eux de pallier aux aléas (rupture de matières premières, pics de demande…).

Chaque type de stock a une fonction différente ; il est possible de stocker pour pallier aux délais lorsque le lead time est supérieur aux exigences clients, pour réaliser des économies d’échelles ou encore pour sécuriser la chaîne logistique.

Afin de dimensionner ces stocks au plus juste, il est essentiel dans un premier temps d’identifier  la typologie (Pourquoi existent-ils ?) et le rôle de chaque stock (Quels rôles jouent-ils, quelles utilités ont-ils?).  De cette analyse, plusieurs grands axes d’amélioration peuvent  être identifiés :

  • Le premier axe d’amélioration consiste à valider que tous les stocks ont une réelle utilité.  Ne serait-il pas possible de réduire ces lots de production ou de revoir les minimums de commandes ?
  • Le deuxième axe d’amélioration consiste à vérifier que les stocks d’anticipation sont cohérents avec la probabilité d’occurrence des aléas.  Plus la probabilité est élevée, plus le stock doit être élevé.

Sans rentrer dans une analyse lourde et complexe, cette approche permets d’identifier un ensemble d’actions simples (revue des conditionnements, des tailles de lots,  réduction des aléas…) qui résultent sur une redistribution et une nette amélioration  des niveaux de stocks.

Cependant la difficulté de ce type de projet réside dans l’implication et la collaboration de l’ensemble des acteurs, notamment du service achats. Il requiert souvent des changements d’habitudes pour les commerciaux comme pour les acheteurs.

Une fois cette première phase réalisée, il est possible de rentrer dans une analyse plus complexe qui permet de définir les niveaux de stocks au plus juste, prenant en compte divers paramètres tels que le taux de service ciblela taille des lots et le délai d’obtention. Ce processus doit alors devenir un processus dynamique et les niveaux de stocks cibles devront être mis à jour régulièrement.

Toutefois, il n’est pas suffisant de définir seulement le niveau des stocks ; ce processus doit être synchronisé avec le mode de réapprovisionnement qui peut être poussé (ex : réapprovisionnement tous les mois) ou tiré (réapprovisionnement uniquement en fonction des consommations). L’anticipation, par l’intermédiaire du pilotage des flux, offre un formidable levier d’action pour réduire les niveaux de stock. Il faudra alors passer d’un flux poussé à un flux tiré, permettant ainsi d’avoir des productions plus fraîches, ce qui peut être la clé dans certains secteurs.

Le suivi des stocks doit être fait avec des indicateurs clés (taux de rotation, couverture, disponibilité, taux d’obsolescence). Ils permettent de suivre l’évolution du stock et d’ajuster les niveaux cible dans le but de rentrer dans un cercle vertueux. Dans la grande majorité des cas, les indicateurs relatifs seront plus pertinents que des indicateurs en valeur absolue (ex : préférer un indicateur de couverture de stocks plutôt que la valorisation du stock).

La gestion des stocks reste un facteur déterminant pour la performance de l’entreprise d’où la nécessité de s’y intéresser. Il existe d’autres approches consistant à optimiser le schéma directeur ou segmenter les produits. Quoi qu’il en soit, il est nécessaire de se poser les bonnes questions et la méthodologie doit être cadrée afin de ne pas se disperser.

Alban Charbonneau
Consultant Citwell

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