Les entreprises peuvent-elles toujours concevoir leur stratégie de manière classique ?

Les entreprises peuvent-elles toujours concevoir leur stratégie de manière classique ?

Les entreprises peuvent-elles toujours concevoir leur stratégie de manière classique ? 1920 1080 Conseil stratégique & opérationnel I approche end-to-end | digitalisation de l'entreprise

Article #4 – Goodwell

Les entreprises peuvent-elles toujours concevoir leur stratégie de manière classique ?

Dans notre monde devenu VUCAL (Volatile Uncertained Complex Ambigus Limited), l’incertitude est désormais un paramètre central dans le pilotage des entreprises. Fini, le fameux « plan quinquennal », oubliée, l’époque où les entreprises se concentraient, de manière traditionnelle, sur l’analyse des marchés, des produits, la courbe d’expérience, la dynamique concurrentielle etc. pour aboutir à ce plan stratégique bien ordonnancé sur 5 ans…

Désormais, l’heure est aux crises à répétition, qu’elles soient économiques, géopolitiques, climatiques ou les trois à la fois. Ces chocs laminent toute tentative des entreprises de regarder devant elles avec visibilité et sérénité. Ces chocs les obligent à revoir leurs plans à maintes reprises. Pour autant, le plan stratégique n’a pas dit son dernier mot tant il reste indispensable pour transformer la vision de l’entreprise en une réalité. Quelle est alors la bonne manière d’aborder cet exercice clé ?

Commençons par un état des lieux. Plusieurs études ont été réalisées pour déterminer la pertinence et les résultats issus des stratégies des entreprises. Trois grands scénarios se dégagent de ces études, pour le moins étonnants. D’abord, certaines enquêtes mettent en avant que les stratégies aboutissent à détruire de la valeur, faute d’adaptabilité aux événements. Ensuite, d’autres montrent que plus de 80% des stratégies sont mises en œuvre de manière incomplète et induisent des effets de bord négatifs. Dernier scénario, les stratégies étant l’apanage de la direction, celles-ci sont souvent mal comprises, mal déclinées et donc mal mises en œuvre sur le terrain, produisant des résultats mitigés.

Heureusement le tableau n’est pas toujours (aussi) noir. De nombreuses entreprises parviennent en effet à évoluer positivement grâce à une stratégie bien pensée et mise en œuvre. Ces entreprises ont la caractéristique d’avoir formalisé le « pourquoi » de leur action, et leur identité (la fameuse « raison d’être »), pour se projeter de manière cohérente et résolue dans leur vision. Cette caractéristique leur permet de mieux aligner toutes les parties prenantes, et en particulier les collaborateurs, dans cette vision stratégique. Ainsi la déclinaison opérationnelle se fait naturellement.

Autre caractéristique de ces entreprises : leur stratégie est conçue de manière dynamique. Elle intègre la réalité mouvante de l’environnement dans lequel elles évoluent, ce qui leur permet de capter les signaux permettant d’exploiter les opportunités et d’éviter les risques. L’enseigne d’habillement Zara en offre un bel exemple, avec sa stratégie de conception rapide en retour de tests consommateurs en avant-saison, pour ensuite produire en masse à travers une production agile et locale.

Einstein disait : « La folie, c’est de faire toujours la même chose et de s’attendre à un résultat différent ! ». Les entreprises qui réussissent le mieux l’ont bien compris. Elles ont développé la capacité à abandonner rapidement leurs schémas habituels et leurs croyances, pour faire autrement et exploiter l’opportunité que chaque événement peut leur apporter. Dernière caractéristique, on remarque que les entreprises qui adoptent des stratégies simples et directement convertibles en actions et cohérentes pour l’ensemble de l’organisation, obtiennent des résultats probants. C’est ce que nous révèle Richard Rumelt dans son livre sur la stratégie des entreprises (Good Strategy / Bad Strategy : The difference and why it matters).

Que conclure de cet état des lieux ? Deux éléments fondamentaux. Le premier est que la stratégie s’écrit de manière permanente en s’appuyant sur la raison d’être de l’entreprise. Elle est mise en œuvre en même temps qu’elle se dessine. Elle permet ainsi la compréhension, et donc l’adhésion et l’engagement des collaborateurs, pour la faire passer du rêve à la réalité. Deuxièmement, la stratégie est un exercice systémique qui prend en compte toutes les parties prenantes de l’entreprise et son environnement. Elle va au-delà des simples analyses usuelles pour se concentrer à potentialiser le système (l’entreprise) dans sa capacité d’adaptation et de réaction.

La systémique est un processus qui permet de regarder le présent sous l’angle du « comment ? » pour s’interroger et envisager des manières de faire novatrices. L’une d’elle est de réaliser un « arbre systémique de l’ambition » comme socle de la stratégie. Les racines de cet « arbre » sont la raison d’être qui se décline en vision puis en facteurs clés de succès supportés par des conditions nécessaires.

C’est pour accompagner les entreprises dans ce changement de paradigme que nous leur proposons un outil stratégique, dynamique et adaptatif, pour les temps incertains présents et futurs.

Norbert Mallet, Associé chez Vivendo


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