Le Flowcasting (contraction de Flow of Goods et Forecasting) est un sujet largement évoqué ces derniers temps, parfois même controversé. L’idée ici est de donner une vision synthétique du concept, d’analyser ses origines, l’environnement le plus adapté, les expériences passées, une méthodologie d’implantation ainsi que les avantages / les inconvénients.
Flowcasting : DRP et prévision depuis le point de vente
Le Flowcasting trouve ses origines dans la combinaison de deux concepts largement répandus :
• le DRP (Distribution Requirement Planning) qui vise à consolider et faire remonter vers les instances de production ou d’approvisionnement les besoins de chaque niveau de la chaîne.
• La prévision de vente permettant d’établir par l’analyse de données historiques (ventes, évènements passés) et actuelles (facteur exogènes tel que la météorologie, la performance économique), une estimation la plus précise possible des volumes de vente futur.
Ces principes peuvent être appliqués à différents niveaux de granularité. On pourra par exemple imaginer une prévision de vente calculée à un niveau régional, permettant d’établir le point d’entrée du DRP : un besoin estimé au niveau des entrepôts régionaux.
Ces besoins seront alors remontés au niveau central après prise en compte des stocks régionaux.
Si cet exemple peut s’appliquer à certains secteurs d’activités, André Martin (son concepteur) considère par le Flowcasting qu’il est justifié, dans le domaine de la grande distribution particulièrement, de prévoir et planifier depuis le point de contact avec le client final, à savoir à partir de prévisions à la référence et au niveau du point de vente.
Selon André Martin, cette approche (référence/point de vente) permet un impact direct sur trois axes principaux : réduction de stock, diminution des ruptures et des coûts d’approvisionnement.
Secteurs d’application
Une des clefs de voute du Flowcasting est donc le travail au niveau microscopique afin d’évaluer et faire remonter le besoin du client final. Tous les secteurs d’activité ne permettent pas ce niveau d’analyse de par la nature de leur chaîne d’approvisionnement. Il est vrai que la grande distribution s’y prête tout particulièrement :
Si nous pouvons imaginer le Flowcasting appliqué à d’autres secteurs que la grande distribution, comme par exemple le secteur des produits pharmaceutiques ou encore des pièces de rechange automobile, nous pouvons d’ores à présent dresser un certain nombre de pré requis nécessaire à la mise en place de ce processus « Flowcasting » :
- Des liens forts clients / fournisseurs, pour une Supply Chain hyper-réactive,
- Une Supply Chain nécessairement agile et réceptrice aux nouveaux modes de fonctionnements (processus collaboratifs),
- Un réseau et un maillage logistique diffus disposant de nombreux points de vente aux clients finaux
- Une demande fortement évolutive notamment due aux effets des promotions et à une clientèle sensible aux évolutions « produits »
- Une typologie de produits caractérisés par : 1/ un temps de cycle court, 2/ une durée de vie limitée, créant une obsolescent rapide et entraînant des gaspillages, et 3/ une rotation de stock importante pour pouvoir établir des prévisions tangibles
- Un système d’information robuste permettant la gestion d’un grand volume de données
Expériences et résultats
Le concept, né au Canada, s’étend progressivement aux Etats-Unis puis en Europe, et doit désormais s’accompagner d’un changement de mentalité, notamment sur le thème de la collaboration distributeur / fournisseur.
Le tableau présenté ci-dessous synthétise trois expériences et les résultats obtenus :
Une méthodologie d’implémentation type
Une fois le concept de Flowcasting appréhendé vient la question du mode de mise en place. Comme beaucoup de chantiers Supply Chain, l’humain est à placer au cœur de tout.
Il convient de mettre l’accent sur les plans de communication, la formation, les leviers d’appropriation du concept et d’assurer le pilotage de sa mise en place pour garantir une adhésion maximal d’une grande majorité de « bons élèves ».
Voici un plan d’implémentation inspiré librement de l’ouvrage Flowcasting the Retail Supply Chain d’André Martin, Mike Doherty and Jeff Harrop :
Avantages, inconvénients
Plus qu’un effet de mode, essayons de dresser les avantages et inconvénient de ce mode de planification. Ces derniers, récapitulés dans le tableau ci-dessous, seront bien évidemment à confirmer ou à remettre en question au cours des prochaines expériences de Flowcasting :
Si le Flowcasting impacte plusieurs axes importants de la Supply Chain tels que les taux de rupture, la qualité des prévisions, la pertinence des approvisionnements, les niveaux de stock, il ne constitue cependant pas une solution miracle.
Ce concept ne s’appliquera que sous certaines conditions et après prise en compte des contraintes lui afférant. Chaque Supply Chain dispose de caractéristiques propres et son mode de fonctionnement idéal résulte de la confrontation des concepts existants pour aboutir à une combinaison de bonnes pratiques adéquates.
P. Chambert-Loir
Sources
• Flowcasting the retail supply chain ; André Martin, Mike Doherty, Jeff Harrop
• Schiever en chiffres ; Acteos
• Flowcasting – La révolution dans la distribution ? ; Sylvie Druart dans Points de vente
