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La Voix du Client – Pierre Lagarde, Responsable Supply Chain OEM NTN-SNR

Pierre Lagarde, Responsable Supply Chain OEM de NTN-SNR, société basée à Annecy et l’un des leaders mondiaux des roulements (automobiles et industriels), se prête au jeu des questions-réponses pour cette nouvelle Voix du Client. Interview.

Avant toute chose, la notion d’organisation « Supply Chain » n’est pas encore opérationnelle au sein de SNR. Nous avons actuellement plutôt « des logistiques », qui fonctionnement encore en « silo ». On retrouve d’une part une logistique commerciale, en charge de la gestion de la demande du client, et d’autre part une logistique d’usine et d’approvisionnement, qui a pour rôle de mettre en musique la mécanique pour répondre et couvrir les besoins des clients. Enfin, plus en aval, nous retrouvons la logistique dite « de distribution et d’acheminement » de nos produits vers nos des clients. L’un des objectifs de l’étude consiste notamment à faire évoluer cette organisation.

Justement, quelle est la genèse du projet d’accompagnement ? Qu’est-ce qui a conduit votre entreprise à se faire accompagner par un cabinet de conseil ?

Depuis quelques années, nous faisons face à une variabilité de la demande de nos clients, devenue plus forte et moins prévisible. Cette perte de visibilité, combiné aux nouvelles opportunités de marchés apportées par le rapprochement avec le groupe NTN, rendent le plan industriel et commercial et le plan capacitaire (c’est-à-dire la réponse industrielle à amener pour les 2-3 prochaines années) plus difficiles à piloter. En conséquence, l’alignement de l’ensemble de nos logistiques pour répondre aux besoins client s’en trouvait complexifié.

Ces constats sur nos processus Supply Chain sont à l’origine des premières réflexions sur la nécessité de se faire accompagner par un cabinet de conseil. Bien que ça ne soit pas dans notre culture d’utiliser les services de cabinets de conseil, il s’agissait d’une volonté de ma part, puis celle du Comité Exécutif, de rechercher un « œil extérieur » pour nous aider à nous remettre en question, nous apporter des benchmarks d’autres sociétés et nous forcer à revisiter les processus de base de notre entreprise.

Nous recherchions ainsi un accompagnement pour nous aider à mener une approche orientée flexibilité et taux de service, réaliser un diagnostic de l’existant, trouver les nouvelles orientations d’optimisation, définir la cible pour enfin aboutir à une série de recommandations, aussi bien sur nos outils, notre organisation et nos processus.

Présentez-nous le déroulé du projet : quelles en sont les grandes phases ?

La première étape a été celle de la phase de diagnostic, qui s’est concrétisée par une série d’ateliers internes et d’interviews auprès de différents acteurs de l’entreprise, dans le but de réaliser un état des lieux complet de la « Supply Chain de SNR ».

Ce diagnostic a ainsi fait ressortir 6 axes de travail prioritaires, et a permis de définir la cible des actions à venir :

  • Axe n°1: l’optimisation de la politique de service et de flexibilité, pour que commercialement on arrive à répondre facilement à ces deux enjeux « Que peut-on vendre ?» et « Qu’est-on capable de supporter en production ? ».
  • Axe n°2 : la fiabilisation des processus de la demande et du PIC.
  • Axe n°3 : l’alignement de la Supply Chain sur le processus MRP, par un meilleur cadrage de l’ensemble du système et une utilisation optimale de nos outils, pour faire en sorte d’avoir la même information depuis le client jusqu’au fournisseur.
  • Axe n°4 : le renforcement du processus capacitaire, à savoir une meilleure maîtrise de la notion d’anticipation à 2/3 ans de nos besoins industriels, de notre schéma industriel et de nos besoins d’investissement, avec notamment le renforcement de la prise en compte du capacitaire de nos fournisseurs.
  • Axe n°5 : l’optimisation de nos politiques de stocks, sur les produits finis et les composants.
  • Enfin, en filigrane de l’ensemble de ces axes, le 6e plan d’action vise à l’alignement de l’organisation sur ces nouveaux processus et la définition des rôles et responsabilités de chacun.

Ces phases de diagnostic et de définition de cibles se sont avérées très positives pour l’entreprise. En effet, la mise en place d’une démarche participative impliquant l’ensemble des directions (commerce, industriel, achats, logistique) et la réalisation d’étapes de validation intermédiaires systématiques au plus au niveau de l’entreprise, ont permis au projet d’être perçu comme un véritable projet d’entreprise.

A quelle étape se trouve le projet désormais ?

Nous entrons à présent dans la phase de déploiement, qui va s’articuler sur deux étapes.
Dans un premier temps nous mettons en place une phase de déploiement de plans d’actions prioritaires à court terme (3/4 mois), avec des évolutions rapides sur les processus clés (prévisions, PIC et plan capacitaire), et le développement d’outils complémentaires pour mesurer la variabilité, la fiabilité et le dimensionnement de nos stocks. Le reste des plans d’actions seront mis en place courant 2012, conjointement par nos équipes et les consultants Citwell.

Vous évoquez un projet Supply Chain qui prend une dimension de projet d’entreprise. Dans quelles circonstances et quels sont les enjeux business pour l’entreprise ?

Il s’avère que courant 2011, SNR a lancé son nouveau plan d’entreprise à 3 ans ; et l’axe « satisfaction client, taux de service et flexibilité » pour l’ensemble des Supply Chain OEM sur les marchés automobiles, industrie et aéronautique, a clairement été identifié comme l’un des leviers majeurs.

Les enjeux pour l’entreprise sont triples : l’axe prioritaire est d’améliorer le taux de service client. Le second axe vise à améliorer la flexibilité de l’entreprise. En effet, malgré une projection de croissance à deux chiffres pour les années à venir, nous sommes convaincus que, marchés par marchés, l’entreprise devra faire face à des aléas de croissance, nous obligeant à gagner en flexibilité d’adaptation.

Le dernier axe vise à dimensionner au mieux notre politique de stocks, qui représente un investissement lourd pour une entreprise comme la nôtre. Nous chercherons ainsi à améliorer le dimensionnement des stocks, en particulier en optant pour une gestion à la référence, en prenant en compte la variabilité de la demande référence par référence, ainsi que les variabilités potentielles de fabrication et d’approvisionnements (ou leadtime industriel).

Comment s’est passée la sélection du cabinet qui vous a accompagné ? Comment Citwell a-t-elle fait la différence ?

Nous avons réalisé une consultation classique de recherche de prestataires : rédaction dans un premier temps d’un cahier des charges retraçant nos constats et nos souhaits en termes de diagnostic, de recommandation et de leviers d’optimisation ; consultation ensuite d’un certain nombre de cabinets de conseil susceptibles de répondre à ces attentes.

Cette consultation s’est soldée par la sélection du cabinet Citwell. Deux points forts se sont dégagés, et qui ont fait la différence. Votre approche très détaillée dans la remise de l’offre, à la fois très pragmatique et très terrain, concrétisée notamment par la volonté de rencontrer certains membres du comité de direction pour vous assurer de cerner parfaitement la demande, et d’apporter les réponses les plus appropriées possibles. Le second point fort est la taille raisonnable de Citwell, qui semblait plus adaptée à notre société. Enfin, nous nous sommes retrouvés dans votre approche : un mix de démarche participative (via les ateliers et les groupes de travail) et de proximité avec le terrain, deux valeurs proches de la culture SNR.

Cette première impression s’est par la suite confirmée en cours de projet. Nous avons effectivement eu en face de nous des personnes avec une vraie culture et une forte connaissance des métiers de la Supply Chain. Le professionnalisme et la proximité avec les équipes, qui ont notamment rejailli à l’occasion des sessions d’animation de groupes et des ateliers, sont clairement appréciables. Enfin, la disponibilité des consultants, du fait de votre présence sur Lyon, facilite les relations et améliore l’efficacité du travail.

Recommanderiez-vous Citwell et pourquoi ?

Je réponds « oui » car Citwell a eu une bonne sensibilité terrain, une approche multi acteurs intéressante, accessible et une bonne adaptabilité. Par ailleurs, l’implication des directeurs du cabinet sur le projet est une véritable valeur ajoutée. L’excellente qualité d’écoute de l’équipe Citwell a permis de s’adapter à la situation et aux priorités.