Dans l’Enquête Aéronautique de Supply Chain Magazine (n°86‑87, mars‑avril 2026), Guillaume Hentz, Manager chez Citwell, explique pourquoi toute la filière aéronautique doit transformer en profondeur sa planification collaborative et sa gestion agile des problématiques d’exécution, face aux objectifs ambitieux de (re)montée en cadence des avionneurs et équipementiers et à la relance du marché sur les segments MRO et rechanges.
L’essentiel en 5 points
- Les montées en cadence doivent être sécurisées malgré les tensions géopolitiques, la pénurie de certaines matières critiques, la volatilité des coûts et de l’énergie et des flux logistiques perturbés.
- La transformation commence en interne chez les donneurs d’ordre (avionneurs et équipementiers de rang 1) : chaînes de valeur internes très longues, systèmes industriels interconnectés.
- Les ERP aéronautiques, souvent conçus avec une intégration complète en MRP, transmettent la variabilité sans filtre : c’est l’effet « coup de fouet ».
- La planification doit intégrer les fournisseurs : demande prévisionnelle stable et partagée, données capacitaires intégrées, priorisation partagée et uniformisée.
- Au‑delà de la planification : partenariats durables, stratégie long terme et schémas directeurs, flux logistiques, transport et décarbonation, savoir‑faire critiques.
Des montées en cadence à sécuriser malgré un contexte sous tension
Entre tensions géopolitiques, pénurie de certaines matières critiques, volatilité des coûts et de l’énergie, la filière aéronautique doit sécuriser des montées en cadence ambitieuses, malgré des flux logistiques perturbés et des crises qui se répercutent sur toute la chaîne de valeur.
Les enjeux de planification y sont d’autant plus critiques que, si le cycle d’assemblage d’un avion prend quelques mois, le cycle complet depuis l’appel des composants jusqu’à la production des pièces élémentaires se chiffre plutôt en années, et mobilise des milliers de fournisseurs.
Une transformation qui commence en interne chez les donneurs d’ordre
Cette transformation doit d’abord s’amorcer chez les principaux donneurs d’ordre, avionneurs et équipementiers de rang 1. Avec des chaînes de valeur internes très longues et des systèmes industriels tous interconnectés, l’intégration et la collaboration en interne constituent déjà des défis à part entière. Le groupe Airbus, composé de deux sociétés et d’une vingtaine d’usines en propre, ou encore le groupe Safran, composé d’une dizaine de sociétés aux relations clients‑fournisseurs non linéaires, illustrent la complexité du tissu industriel aéronautique mondial.
À cette complexité s’ajoutent des flux hétérogènes : la demande de première monte (assemblage et fabrication pièce), civile ou militaire, est très différente de celle liée au MRO et aux pièces de rechange, qui entraîne un ajustement fréquent des plans de production. Dans ce contexte, où plusieurs supply chains cohabitent au sein d’un même groupe, le risque de favoriser une réflexion en silos est très fort.
D’où la nécessité d’instaurer une vision systémique de l’entreprise, avec des processus de planification transverses permettant à la fois une réconciliation des plans tactiques entre usines et entités, et une priorisation cadrée et uniformisée, notamment pour arbitrer entre les allocations première monte et rechanges.
ERP, MRP et effet « coup de fouet » : filtrer le signal de demande
L’un des principaux enjeux de la planification interne est de transmettre un signal pertinent tout au long de la chaîne. Les entreprises du secteur se sont structurées dans un contexte non pénurique, et leurs systèmes de pilotage reflètent cette vision : les ERP aéronautiques ont souvent été conçus avec une intégration complète en MRP, qui transmet trop souvent la variabilité sans la filtrer.
Tout changement dans la demande client impacte alors directement les plans d’approvisionnement des usines en amont, voire des fournisseurs, pour qui il devient compliqué d’interpréter la demande provenant de canaux multiples et passant au travers des règles de sécurité (tailles de lots, stocks et délais) des nombreux niveaux de nomenclatures. Ces distorsions, non liées à la réalité de la consommation et aussi appelées « effets coup de fouet », peuvent être atténuées par une prise de recul sur les propagations automatiques de règles.
Intégrer les fournisseurs dans une planification collaborative
L’interne n’est que le début. La haute technicité de la production aéronautique en fait une industrie dans laquelle le savoir‑faire et les exigences qualité allongent les délais de qualification et réduisent drastiquement le nombre de fournisseurs. Même des entreprises de petite taille mais produisant des pièces de haute complexité peuvent se retrouver à fournir plusieurs mastodontes du secteur, en demande de montées en cadence simultanées, dans un contexte où les finances des petits acteurs sont exsangues. Un fournisseur peut en outre livrer plusieurs sites d’un même client et se retrouver d’autant plus soumis aux distorsions des signaux de demande.
Intégrer les partenaires au processus de planification est donc indispensable pour sécuriser les ressources et capacités nécessaires et accompagner le réseau de fournisseurs. Le paradigme est plutôt novateur pour une industrie aéronautique structurée dans un contexte non dépendant des ressources critiques, où la transmission par portail d’un certain prévisionnel et de commandes fermes était jusqu’alors une norme suffisante. Désormais, la stabilité et la qualité de la demande prévisionnelle partagée aux fournisseurs, l’intégration de leurs données capacitaires à la planification globale et un système de priorisation des besoins partagé et uniformisé entre client et sous‑traitant sont déterminants. Ils permettent aussi de limiter les « doubles peines » engendrées par les ruptures, qui génèrent chez les assembleurs des niveaux de stocks et d’en‑cours plus élevés, avec un assemblage parfois en attente de quelques pièces peu coûteuses.
Au‑delà de la planification : partenariats, stratégie long terme et défis globaux
Dans un contexte où le multi‑sourcing devient la norme, la collaboration avec les fournisseurs ne saurait s’arrêter à l’intégration de la planification. Elle passera nécessairement par le renforcement de liens étroits sur tous les plans (qualité, développement de nouveaux produits, financements), afin de construire des partenariats solides dans le temps et ainsi de sécuriser la chaîne de valeur complète. La définition de la stratégie long terme et des schémas directeurs est elle aussi critique.
Ces nombreux sujets seront d’autant plus dimensionnants qu’ils concourront à adresser des défis plus globaux : la gestion des risques sociétaux et géopolitiques internationaux, la montée en puissance de la concurrence internationale, et des ressources naturelles de plus en plus rares (métaux, composants électroniques, etc.) pour lesquelles les acteurs de la filière seront de plus en plus en compétition, y compris entre fournisseurs et donneurs d’ordre. Augmenter les capacités de production ne suffit pas : il faut y adjoindre la refonte des flux logistiques (dimensionnement, recherche de surfaces complémentaires), la redéfinition des réseaux de transport pour réduire les coûts et contribuer à la décarbonation du secteur aéronautique, et même la réflexion d’intégration des savoir‑faire critiques.
Citwell auprès des acteurs de l’aéronautique et de la défense
Citwell accompagne les entreprises de l’aéronautique et de la défense sur leurs enjeux de transformation industrielle, de sécurisation des approvisionnements, de structuration des capacités, d’adaptation des organisations et d’alignement entre performance opérationnelle et exigences environnementales.
Nos équipes, aux côtés de Guillaume Hentz, interviennent pour renforcer la résilience des chaînes de valeur aéronautiques, préparer les montées en cadence et faire de la planification un véritable levier de compétitivité durable.
FAQ
On répond à vos questions sur la planification aéronautique
Pourquoi la planification collaborative est-elle critique dans l’aéronautique ?
Parce que la filière doit sécuriser des montées en cadence ambitieuses malgré les tensions géopolitiques, la pénurie de certaines matières critiques et la volatilité des coûts et de l’énergie. Si l’assemblage d’un avion prend quelques mois, le cycle complet, depuis l’appel des composants jusqu’aux pièces élémentaires, se chiffre en années et mobilise des milliers de fournisseurs : la planification doit donc intégrer toute la chaîne de valeur.
Qu’est-ce que l’effet « coup de fouet » dans la supply chain aéronautique ?
Ce sont des distorsions du signal de demande, sans lien avec la consommation réelle, qui se propagent le long de la chaîne. Les ERP aéronautiques, souvent conçus avec une intégration complète en MRP, transmettent trop souvent la variabilité sans la filtrer. Ces effets peuvent être atténués en prenant du recul sur les propagations automatiques de règles.
Pourquoi faut-il intégrer les fournisseurs au processus de planification ?
Parce que la stabilité et la qualité de la demande prévisionnelle partagée, l’intégration de leurs données capacitaires dans la planification globale et un système de priorisation des besoins partagé et uniformisé sont déterminants pour sécuriser les montées en cadence. Un simple partage de prévisionnel et de commandes fermes par portail ne suffit plus.
Quelle différence entre la demande de première monte et celle du MRO et des rechanges ?
La demande de première monte (assemblage et fabrication pièce), civile ou militaire, est très différente de celle liée au MRO et aux pièces de rechange, qui entraîne un ajustement fréquent des plans de production. Plusieurs supply chains cohabitent ainsi dans un même groupe, d’où le besoin d’arbitrer entre les allocations première monte et rechanges.
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