De la difficulté à vraiment faire ce qui a été décidé

De la difficulté à vraiment faire ce qui a été décidé

De la difficulté à vraiment faire ce qui a été décidé 1920 1080 Conseil stratégique & opérationnel I approche end-to-end | digitalisation de l'entreprise

Article #5 – Goodwell

De la difficulté à vraiment faire ce qui a été décidé 

Parfois, les projets de développement ou d’innovation ne fonctionnent pas dans les entreprises. Cela échoue ou est retardé. Que se passe-t-il ?

Le Codir vient d’acter une décision et annonce son intention de mettre en place un projet. Il délègue la réalisation à ses équipes. Quelques mois plus tard, on constate que peu de choses ont bougé, ou que les obstacles se sont multipliés.

Pourquoi ? Qu’est-ce qui dans l’organisation ou dans les équipes a empêché ou retardé la mise en place ?

Il arrive régulièrement que les décisions ne soient pas suivies d’effet, malgré les bonnes volontés. La formalisation d’une Raison d’Etre par exemple ne change rien au quotidien des collaborateurs ou des clients si elle n’est pas incarnée par les équipes. Ou alors un projet est à peine sorti du carton. Bref, cela ne crante pas.

Nous constatons que lorsque le Codir donne une nouvelle impulsion, il doit aussi être à l’initiative des conditions qui vont permettre la réalisation et la porter à son terme.

Parmi ces conditions : une organisation qui porte vraiment ce changement, des responsabilités qui évoluent, des compétences qui sont adaptées, des périmètres et des rôles élargis, un management qui privilégie les autorisations, des process accordés au nouveau périmètre. Le tout sans oublier les phases d’accompagnement au changement. C’est toute la chaine de valeur interne qui doit être dimensionnée et ajustée au nouveau projet.

En résumé : il s’agit de créer l’organisation responsabilisante alignée aux nouvelles orientations, de manière pragmatique.

Mais qu’est-ce qu’une organisation responsabilisante ? Nous sommes habitués à des structures hiérarchiques pyramidales. Elles avaient tout leur sens dans un environnement où la pensée pouvait être linéaire et où la direction pouvait embrasser les situations dans leur ensemble. Autrement dit avoir le contrôle. Or notre monde a changé. Il est devenu totalement imprévisible. Les entreprises sont noyées dans les données dans un environnement instable. Ainsi l’entreprise a besoin de capteurs dans l’ensemble de son organisation pour réagir vite aux signaux forts et aux signaux faibles. Une organisation plus « plate », qui donne le pouvoir aux acteurs de terrain semble donc être l’organisation capable de répondre le plus efficacement au contexte actuel des entreprises. Sans compter le besoin de sens que chacun a besoin de développer dans son quotidien. La coopération, la délégation et la subsidiarité, utilisés autour de processus de décision adaptés, avec un pragmatisme opérationnel quotidien, sont des atouts forts pour ancrer une nouvelle manière de fonctionner permettant la mise en œuvre de la Raison d’Etre de l’entreprise et de sa stratégie.

En synthèse, une organisation responsabilisante est un cadre dans lequel chaque collaborateur peut prendre ses propres décisions au service de la vision et des objectifs de l’entreprise.

Ce type d’organisation a besoin de développer la confiance et le respect individuel et collectif pour créer les conditions de l’autonomie. Le management est donc clé. Les managers se transforment en leaders et en « coach » pour maintenir le cap, développer les talents des équipes et des personnes, et assurer la cohérence d’ensemble. La qualité d’écoute devient la compétence centrale et clé de ce management.

A travers ce nouveau type d’organisation et ce nouveau style de management, l’entreprise augmente son potentiel d’adaptation. Ce potentiel lui permet d’évoluer avec les événements et de mettre en œuvre son projet.

En écoutant vos équipes, en écoutant votre Codir et vous-même, nous nous proposons de détecter la source des déséquilibres et les liens détériorés entre les niveaux de responsabilités, les silos étanches, les ruptures dans l’organisation. Nous analysons la répartition des rôles et des responsabilités et la clarté du flux de travail entre les équipes, ainsi que les différences de vocabulaire qui induisent des incompréhensions et des écarts.

Ce premier niveau de diagnostic vous donne une lecture claire de votre organisation, pour réécrire ensemble votre structure organisationnelle la plus à même de créer l’autonomie et la responsabilisation au service de votre projet.

Eva Van den Kerchove, associée chez Vivendo


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