Une phase critique de tout projet d’amélioration consiste à faire émerger chez vos interlocuteurs de nouvelles idées pour optimiser la Supply-Chain dans l’organisation, en fonction d’analyses et constats précédemment dressés.
Mais comment favoriser la créativité dans une équipe parfois peu sensible au sujet, ou où les interlocuteurs n’ont que peu de recul sur leurs possibilités, et comment le lier aux contraintes inhérentes à leur activité ? Ou de manière générale, comme s’assurerqu’une réunion de recherche d’amélioration sera efficace, ou que vous ne resterez pas bloqués devant un problème ?
L’une des techniques d’animation que j’utilise pour concilier gestion des faits et créativité est celle des 6 chapeaux, par Edward de Bono. Elle est toujours bien appréciée par les interlocuteurs et ajoute un côté ludique à des sessions qui pourraient parfois prendre un tournant rébarbatif voir tendu en fonction du public.
Elle a pour objectif de pousser les participants à adopter tous les points de vue pour faire le tour d’un problème. Les 6 chapeaux représentent chacun un mode de pensée que les participants devront endosser, soit à tour de rôle pour tout le monde, soit en les répartissant en fonction des caractères de chacun, en prenant bien soin de les faire varier et de donner de la place à ceux qui seraient d’ordinaire plus timides, ainsi qu’à cadrer les velléités des plus bavards.
Règles du jeu des 6 chapeaux
Grâce à la « protection » de la couleur du chapeau, les participants peuvent exprimerleurs points de vue de manière moins stigmatisante, et se voient amenés à mieux comprendre les problématiques des autres en phase d’écoute. Les idées nouvelles sont également protégées de la critique immédiate, ce qui favorise grandement l’utilisation de l’énergie créatrice de l’équipe, qui peut sinon rapidement se retrouver coupée dans son élan.
Il est très intéressant, y compris pour un animateur éprouvé, de voir les dynamiques se construire dans le groupe de travail, et les participants, pris au jeu, peuvent s’encourager mutuellement à endosser des chapeaux qu’ils n’utilisent pas dans leur mode de réflexion naturelle : « allez, mets ton chapeau jaune/vert/rouge ». Le fait de les symboliser par de réels chapeaux, ou à défaut des cartes qu’on peut s’échanger offre de plus un côté ludique qui permet de dédramatiser la position inconfortable de changement induite par un atelier de réflexion prospectif, et d’obliger à la prise de recul.
« L’« organisateur », ou chapeau bleu, rôle habituellement joué par Citwell dans notre cas, a une position critique pour la réussite du dispositif. Il doit déterminer la séquence d’utilisation des chapeaux de façon à traiter le problème dans son ensemble, et mener la session en respectant cet ordre. Il va donc alterner pour le groupe les phases de création et d’analyse pondérée, ce qui assure une appropriation forte du collectif aux solutions identifiées ». Commentaire du dernier chef de projet avec lequel j’ai eu l’occasion d’utiliser les 6 chapeaux.
Je ne vais pas aller plus loin dans la description de la mécanique, bien d’autres l’ont fait avant moi, et pour un aperçu rapide, je vous conseille cette présentation du blog spécialisé sur les présentations SimpleSlide.
Mais je vous encourage à essayer dans vos organisations, tant cette méthode simple offre des résultats intéressants. Nous l’avons utilisée parmi d’autres chez un de nos clients plutôt réfractaire au changement et avons obtenu un plan ambitieux, partagé et poussé par tous, de l’opérationnel de production au directeur de site, et avec des réflexions parfois en rupture par rapport à la culture actuelle.
Pour rendre ce billet un peu concret, voici un exemple vécu, il n’y a pas si longtemps, chez un client :
- après l’exposition des faits (trop de stock…) par les chapeaux blancs et le partage de quelques exemples de fonctionnement alternatifs dans le secteur (le chapeau blanc Citwell),
- un opérateur de production a revêtu de lui-même le chapeau vert et a expliqué que pour lui, « l’idéal serait d’avoir tous les composants nécessaires à l’opération directement sur son poste de travail, en fonction de la tâche qui l’attendait ». Cela paraîtra évident aux adeptes du Lean, mais dans l’organisation dans laquelle il travaillait, où chaque opérateur est totalement autonome, ce fonctionnement était loin d’être imaginable.
- Son homologue a revêtu le chapeau rouge et a indiqué son vif intérêt pour l’idée.
- Un passage de chapeau noir a permis d’identifier les principales difficultés (la synchronisation de l’approvisionnement par la logistique sur la base de l’ordonnancement, la charge logistique, la modification des fiches de postes…),
- et le chapeau jaune comment amener le reste de l’équipe à comprendre et accepter ce fonctionnement à travers les bénéfices liés (re-donner la responsabilité des approvisionnements à la logistique, la production se focalisant sur.. la production).
Si vous êtes convaincus , alors, maintenant, foncez, sur les chapeaux de roues !
Anaïs Leblanc
Manager Citwell
