Quel que soit le contexte économique, les enseignes du secteur de la distribution lancent régulièrement de « nouveaux concepts magasins ». L’objectif ? Relancer une enseigne à l’image vieillissante ou perçue comme pas assez innovante, monter en gamme, lancer une nouvelle activité ou à l’inverse se recentrer sur son métier, et in fine, attirer plus de clients et/ou doper le panier moyen en magasin.
Mais pour que le nouveau concept impacte positivement le chiffre d’affaire d’une enseigne encore faut-il que le client trouve le produit qu’il recherche. Or, ce nouveau concept peut rapidement prendre la forme d’un véritable casse-tête pour les responsables de stocks en point de vente, ne permettant pas de traduire l’affluence supplémentaire ainsi générée en ventes supplémentaires.
Pire, le concept n’a même pas besoin d’être spécialement novateur pour dérégler la gestion des stocks du point de vente, comme l’illustre l’exemple ci-dessous rencontré dans une entreprise de distribution spécialisée.
L’ancien concept
Historiquement l’entreprise en question adopte le concept des « magasins-entrepôts » commun à de nombreux hard-discounteurs, l’idée est simple :
- les magasins sont des entrepôts où les produits sont stockés dans des racks sans mise en valeur particulière.
- Les magasins doivent « faire pleins », les produits sont stockés avec une densité maximale de manière à avoir un effet de remplissage
- Le client doit avoir le plus grand choix de produit, la gamme est donc dimensionnée en conséquence
Le nouveau concept
Se sentant arrivée à la fin de son modèle, l’enseigne décide de monter en gamme et de favoriser l’exposition des produits afin d’attirer une clientèle moins sensible au facteur prix, ceci se traduit par :
- La modification de l’aménagement du magasin de manière à le rendre plus conviviale : les racks sont remplacés par des gondoles centrales et latérales plus esthétiques, la réserve étant par la même cachée par des panneaux coulissants (voir l’illustration ci-dessous)
- Une organisation en univers avec unicité de couleur par univers (regroupement des articles identiques en fonction de la couleur et plus de la marque)
- L’élargissement et l’approfondissement de la gamme de produit
- L’introduction de services complémentaires[1].
Quelles conséquences sur la gestion du stock ?
Sans être révolutionnaire, ce nouveau concept a toutefois posé un certain nombre de problèmes aux magasins :
Ecart entre stock physique et stock informatique
Pour fournir les nouveaux services proposées il faut utiliser des produits stockés en magasin (exemple : des ramettes de papier pour un service de reproduction). Or, la sortie au titre du service n’était pas considérée par le système d’information, le stock des produits en question ne pouvait donc pas se mettre à jour. Un jour de forte affluence, l’impact était non négligeable sur le stock et pouvait provoquer des ruptures.
Par ailleurs, l’organisation avec unicité de couleur a eu un effet pervers ; elle a accentué les erreurs en caisse liées au passage de produits similaires. En effet, lorsque le client arrivait avec deux articles identiques rouges mais de marques différentes, il n’était pas rare d’avoir le 1er article compté deux fois. Par conséquent, les stocks informatiques des deux produits ne correspondaient plus aux stocks physiques.
Perte de productivité
Avec l’organisation sous forme de rack, la gestion des stocks et des réapprovisionnements des emplacements préhensibles par le client était principalement visuelle. Ce mode de gestion est devenu plus compliqué avec une réserve cachée derrière des panneaux coulissants.
En effet, le responsable rayon ou le vendeur ne sait pas forcément où est se trouve le produit dans la réserve :
– soit parce qu’il ne souvient plus de l’emplacement dans lequel il a rangé le produit
– soit parce que le produit a été rangé par un autre vendeur et/ou une autre équipe
Monter sur une échelle pour faire coulisser les panneaux de réserve jusqu’à retrouver le bon produit pouvait très rapidement devenir consommateur de temps, un temps qui n’était pas passé à conseiller la clientèle ou à faire des ventes … ce qui reste le métier principal du personnel en magasin.
Augmentation des coûts
Vouloir offrir la gamme de produit la plus large aux clients, peut très rapidement générer des coûts importants si la qualité de l’assortiment n’est pas suivie.
Suite à une analyse de stock, il est apparu que 10 à 15 % du stock magasin (en valeur) n’avait généré aucune vente sur les 12 derniers mois (les petits magasins ayant évidemment une proportion de stock mort plus importante). Cette analyse a justifié le lancement d’une réflexion puis d’un projet d’optimisation de la gestion de l’assortiment.
Conclusion
Aussi fort soit un concept, il n’obtiendra pas les résultats attendus si sa déclinaison opérationnelle n’est pas prise en compte. En termes de gestion des stocks, ceci implique de considérer les besoins et les capacités des gestionnaire de stock, mais aussi du système d’information.
Mais l’application d’un nouveau concept n’est-il pas également l’occasion de mettre à plat les processus et procédures du magasin ? L’exemple ci-dessus tendrait à prouver que cette mise à plat doit être un prérequis à tout déploiement de nouveaux concepts.
[1] Exemple de services complémentaires en GSS : atelier de bricolage (BHV, Leroy Merlin, Castorama) service de création de carte de visites, de reproduction, d’impression de document (Office Dépôt, Top Office)
