Depuis les années 90, la globalisation des chaînes d'approvisionnement a été la norme. Les entreprises, motivées par les gains de coûts, ont favorisé des approvisionnements lointains et des partenariats dans les pays à bas coûts comme en Asie, notamment en Chine. Ce modèle a permis de bénéficier de coûts de production plus bas. Pourtant, dans un contexte mondial bouleversé par le dérèglement climatique, l’exacerbation des tensions géopolitiques, le retour de l'inflation et la raréfaction des ressources, cette stratégie montre ses limites. L'heure est désormais à la régionalisation de la supply chain, une nécessité pressante pour renforcer la résilience des entreprises. Loin d'être un simple « retour en arrière », ce recentrage permettra à la fonction achats de répondre aux enjeux économiques, environnementaux et sociétaux des prochaines décennies. C’est un fait : La fonction achats est et sera en première ligne pour apporter les réponses au passage d’un monde VUCA (Volatile Uncertain Complex Ambiguous) à un monde VUCAL (Vulnerable Uncertain Complex Ambiguous Limited).
Une gestion des risques à revoir
Les diverses crises et tensions géopolitiques récentes ont mis en lumière la vulnérabilité des supply chains globales face aux perturbations mondiales. Le piège s’est refermé sur les entreprises qui ont complexifié à outrance leur supply chain perdant la maîtrise de leur gestion. Les pénuries de composants et la flambée des coûts logistiques ont montré qu’un modèle d’approvisionnement globalisé avec comme critère principal le coût unitaire des produits, ne peut plus être tenu pour acquis. Ce changement de paradigme incite à une analyse plus fine du réseau des fournisseurs, à travers des audits
multi-niveaux pour comprendre les relations et les risques tout au long de la chaîne. Seule une approche systémique permettra aux fonctions achats d’assurer la résilience de la supply chain de leur entreprise, en l’exposant moins aux facteurs exogènes.
Ainsi, en optant pour des fournisseurs plus proches géographiquement, les entreprises pourront non seulement réduire leurs délais d’approvisionnement et améliorer leur réactivité, mais aussi atténuer les risques exogènes dans des zones où leur pouvoir d’action est limité.
Par ailleurs, la diversification des sources et fournisseurs devient impérative. Certaines entreprises, se sont rendues dépendantes à des fournisseurs uniques pour des fournisseurs stratégiques afin de limiter les investissements nécessaires pour obtenir les fournitures de plus en plus pointues ou disputées sur le marché. L’exemple de Porsche est à la fois criant et éloquent. Fin juin 2024, une inondation détruit en partie les installations d’un fournisseur stratégique d’alliages d’aluminium du constructeur allemand induisant une baisse de production d’environ 15 000 véhicules, soit plus d’un milliard d’Euros de pertes de chiffre d’affaires ! Dès le mois de juillet, le cours de bourse de Porsche dévisse de 15%.
Cet exemple illustre à quel point l’achat multisourcing devient une priorité stratégique, en diversifiant les sources d’approvisionnement pour garantir une continuité d’activité en cas de crise.
La gestion des achats par le TCO doit aller jusqu’à inclure le coût des risques
Autre volet à revoir pour les achats : le calcul des coûts. Dans la quête d’économies menée par les entreprises, la fonction achats a longtemps privilégié le coût unitaire. Là encore, cette approche montre aujourd’hui ses limites. Le coût
total de possession (TCO) s’impose désormais comme une mesure plus complète et éclairée de la performance économique. En considérant l’ensemble des coûts associés à un produit, de son acquisition à sa livraison, son stockage et sa maintenance, le TCO permet de prendre en compte des facteurs qui ont montré leur extrême volatilité comme les coûts logistiques, les taxes à l’importation, les coûts énergétiques et les enjeux de traçabilité.
Face à ces enjeux majeurs, la régionalisation de la supply chain pourra aider à mettre sous contrôle le TCO dans lequel le coût du risque devra être intégré. Cette pratique permettra d’avoir une lecture bien différente du retour sur investissement. L’exemple de Mustela, fabricant de cosmétique, est parlant. Son usine d’Epernon était touchée par des arrêts préfectoraux de limitation de consommation d’eau l’été et la projection n’allait pas dans le bon sens pour cette
usine. Mustela a donc décidé d’investir dans un circuit d’eau fermé pour ses fabrications afin de limiter sa consommation et donc de pouvoir garantir la continuité de sa production toute l’année. L’investissement fut conséquent mais au regard de la projection des jours d’arrêts le ROI fut facilement démontré. Encore une fois, les facteurs exogènes poussent
au changement de paradigme. Nous verrons apparaître de plus en plus dans le futur la mise en place de modèles où le coût immédiat peut être plus élevé, mais où les économies indirectes, telles que la diminution des risques divers, des frais logistiques, des délais d’approvisionnements, etc., compenseront largement l’écart.
L’importance stratégique des achats dans la conception produit pour garantir une supply chain durable
L’autre volet du changement de paradigme dans les années à venir concerne l’objectif de verdir le bilan des entreprises et là encore, la fonction achats se retrouve en 1ère ligne. Est-il vraiment réaliste, en effet, dans cette perspective, de travailler avec des fournisseurs éparpillés aux quatre coins de la planète et intégrant eux-mêmes tout un réseau
de fournisseurs ? Une première réponse peut consister à régionaliser davantage les achats, tout en renforçant son implication dans les phases de conception des produits le plus en amont possible : cela permettra d’optimiser l’utilisation des ressources, de faciliter le contrôle de la qualité et de réduire l’empreinte écologique des articles.
Ce faisant, les entreprises s’assureront ainsi une plus grande fiabilité dans la construction d’une supply chain résiliente et porteuse d’une forte valeur ajoutée. La tendance prévisible est donc de voir la fonction achats renforcer encore son caractère stratégique dans la construction de la supply chain des entreprises.
Résilience et responsabilité : un impératif face aux tensions géopolitiques et climatiques
L’éloignement des sources d’approvisionnements induit également un problème quant à l’empreinte carbone générée et à la responsabilité sociale et environnementale des entreprises. Les normes européennes sont parmi les plus exigeantes et la CSRD, malgré les soubresauts politiques, ne fera qu’accentuer cet écart avec le reste du monde, provoquant au passage une charge pour la fonction achats de démontrer sa contribution au bilan ESG de l’entreprise.
En privilégiant des fournisseurs plus proches, les entreprises réduiront leur impact écologique, ce qui constituera un atout majeur dans un monde où la pression réglementaire sur les émissions ne fera qu’augmenter. La transition vers des
chaînes d’approvisionnement courtes favorisera un modèle d’achat responsable, valorisé tant par les régulateurs que par les consommateurs finaux.
Rareté des ressources et inflation : des contraintes à intégrer dans la stratégie d’achats
L’épuisement progressif de certaines ressources naturelles impose aussi aux entreprises une révision de leurs pratiques d’achat. La rareté de certains matériaux, combinée à une demande croissante, pousse les prix à la hausse et
alimente l’inflation. Dans cet environnement marqué par la pénurie, le rapport de force va changer : les fournisseurs reprendront la main pour choisir leurs clients et assurer une stabilité de la demande qui leur est adressée.
La fonction achats devra donc leur apporter plus de visibilité et développer avec eux des relations de long terme, ce qui implique d’abandonner la recherche d’optimisation perpétuelle des prix. Seul ce type de stratégie durable peut permettre
aux entreprises de relever le défi de ce nouveau « contexte pénurique ».
Elles devront adapter leur gestion des ressources, ce qui impliquera à nouveau la fonction achats qui va se retrouver au cœur de l’accélération vers l’économie circulaire (éco-conception des produits, réemploi des ressources, développement de la seconde vie et du recyclage…), une circularité devenue indispensable au maintien des systèmes de production. Voilà, ici encore, un changement de paradigme considérable.
Vers un modèle d’achat intégré et agile
Pour relever les défis à venir, la fonction achats est appelée à se transformer en profondeur dans les décennies à venir. La nécessaire régionalisation de la supply chain, couplée à une approche multisourcing et à une analyse du TCO intégrant le coût des risques, placera indéniablement les achats au cœur de la stratégie d’entreprise et de la remodélisation des supply chains. L’enjeu passé d’optimisation de la performance prix va progressivement faire place à l’enjeu de la construction de supply chains résilientes avec une forme de sous-optimalité (accepter des coûts plus importants dans l’immédiat, pour mieux garantir sa résilience à moyenlong terme), condition nécessaire pour mieux absorber les chocs.
En conclusion, la tendance de la régionalisation des supply chains que nous anticipons n’est pas une simple réponse aux pressions immédiates, mais un modèle d’avenir pour les entreprises soucieuses de leur pérennité et de leur responsabilité. En adoptant une approche centrée sur la résilience et le durable, la fonction achats devient un véritable levier stratégique, capable d’anticiper les transformations du marché et de préparer les entreprises aux réalités de demain.
Vincent Leroy, Manager et Nicolas Hullot, Directeur, Groupe Citwell