Comment Citwell a accompagné SEW Usocome à Haguenau dans sa transformation vers une organisation responsabilisante ?
Face à l’évolution rapide des technologies industrielles et à l’essoufflement de l’amélioration continue, SEW Usocome, fabricant de moteurs et de systèmes d’entraînement, a choisi de transformer en profondeur l’organisation de son usine d’Haguenau. Accompagnée par Citwell, l’entreprise a co‑construit et déployé TRANSFO’UP, un modèle responsabilisant qui remet l’humain au cœur de la performance opérationnelle.
Précurseur dès 1989, SEW Usocome s’était déjà distinguée en adoptant pour son usine d’Haguenau – qui compte aujourd’hui 750 collaborateurs – un modèle inspiré des organisations libérées et du lean management : hiérarchie allégée, autonomie renforcée et valorisation du rôle des opérateurs. Ce modèle pionnier a permis de maintenir un haut niveau de performance et un climat social reconnu. Mais au fil du temps, certains indicateurs ont commencé à stagner.
L’un des signaux d’alerte : la génération d’idées, tombée à 0,5 idée par collaborateur et par an, un niveau insuffisant pour nourrir l’innovation et la compétitivité. Pour la direction générale de SEW Usocome, et pour Jean-Claude Neth, qui prend la direction de l’usine d’Haguenau en 2023 après 35 ans passés à y gravir les échelons, le cap est clair : mettre l’humain au centre de la performance industrielle. « Nous devions identifier ce que nous pouvions améliorer pour redynamiser notre organisation et impliquer davantage les salariés. Nous savions ce que nous voulions faire, mais pas vraiment comment nous y prendre », confie Jean-Claude Neth.
SEW Usocome fait alors appel à Citwell, déjà partenaire vingt ans plus tôt, pour repenser ses modes de fonctionnement et relancer une dynamique durable d’excellence opérationnelle.
Avant de transformer, il fallait comprendre. Citwell a donc débuté sa mission par un audit complet du site, mêlant observation terrain, entretiens individuels et ateliers collectifs. Pendant trois mois, près de 130 collaborateurs ont participé à cette vaste consultation. L’objectif : confronter les visions de chacun afin de réaliser un véritable “360° organisationnel”.
Cette phase d’écoute a permis d’observer en détail les interactions entre opérateurs, managers et fonctions support, offrant une lecture fine de la réalité quotidienne. Elle s’est conclue par un séminaire de restitution, au cours duquel les résultats ont été présentés en toute transparence. « Rien n’a été embelli : nous avons fait un retour transparent et constructif », confie Jean-Claude Neth.
Deux constats majeurs se dégagent. D’abord, un Lean Management appliqué de manière partielle : les outils étaient souvent mal utilisés et les fondamentaux insuffisamment intégrés, créant un écart entre les principes affichés et la réalité du terrain. Ensuite, des pratiques managériales restées figées dans leur logique historique, freinant l’évolution des postures et la mobilisation des équipes.
De cette prise de conscience naît TRANSFO’UP, un projet de redéfinition organisationnelle fondé sur la responsabilisation et l’autonomie structurée. « Les équipes de SEW Usocome ne partaient pas de zéro : la culture d’entreprise était forte, avec un seul niveau hiérarchique – un cas rare dans l’industrie », souligne Stéphane Lescure, Associé Exécutif chez Citwell.
Après le diagnostic, place à la co-construction. Pour poser les bases de cette nouvelle organisation responsabilisante, Citwell a mobilisé un chef de projet, un expert en organisation, un consultant opérationnel et un coach afin d’accompagner SEW Usocome dans la définition du cadre, de la méthode et de la dynamique de transformation. « Nous aidons nos clients à établir la bonne feuille de route avec des éléments structurants et un ordre d’enchaînement clair », explique Stéphane Lescure.
Un groupe projet de vingt volontaires représentant l’ensemble des métiers de l’usine – opérateurs, techniciens, fonctions support et managers – a organisé des groupes de travail avec les équipes terrain. Au total, 90 collaborateurs ont été impliqués dans la démarche.
Au cœur du dispositif, un chef de projet à temps plein assure la coordination entre le terrain et la direction. Formé à l’excellence opérationnelle et doté d’un leadership affirmé, il a su fédérer les équipes et piloter la transformation avec rigueur. Enfin, un comité de pilotage (COPIL) vient compléter le dispositif pour assurer la cohérence et la pérennité de la démarche.
Il aura fallu six mois pour bâtir les fondations de ce modèle responsabilisant, au sein d’une usine désormais segmentée en quatorze mini-usines, le tout en parallèle des activités quotidiennes.
Plusieurs prérequis structurants pour les mini-usines ont été définis par Citwell :
- un périmètre clair pour chaque mini-usine,
- une taille adaptée de chaque unité : valider les territoires, ici les ateliers (zones de responsabilité), et bien définir la taille et les limites au-delà desquelles les organisations responsabilisantes ne fonctionnent pas,
- des relais internes pour ne pas concentrer la charge sur les managers,
- la création de nouveaux rôles au sein de l’organisation pour fluidifier la prise de décision et mieux gérer les aléas,
- des rituels de communication réguliers, avec ou sans manager, pour favoriser la transparence et la remontée d’informations.
En novembre 2024, l’organisation détaillée était prête, fruit d’un an de travail collectif.
Une fois les fondations posées, restait à former et à impliquer les équipes. Avant même de lancer la phase de test, tous les opérateurs à mission et techniciens des mini-usines ont été formés. Cette phase préparatoire, menée entre octobre et décembre 2024, a permis d’aborder le déploiement dans de bonnes conditions.
Les opérateurs à mission ont été choisis sur la base du volontariat. Chaque mini-usine compte environ 35 collaborateurs, répartis sur un rythme en 3×8, encadrés par un seul manager.
Les formateurs ont également accompagné la création de nouveaux rôles pour les opérateurs à mission : référent équipement, amélioration continue, QSE… Chaque fonction a été définie, formalisée et intégrée dans un parcours de formation spécifique. En parallèle, des collaborateurs ont été formés à leur tour pour devenir formateurs internes, afin d’ancrer durablement la démarche dans le temps.
Les opérateurs à mission continuent à participer à la production, mais disposent désormais jusqu’à 30 % de leur temps pour leur mission complémentaire.
Le rôle du manager est central : sélectionner, parmi les volontaires, les bonnes personnes pour chaque mission, et affecter les rôles en fonction des compétences et de la motivation de chacun.
Dans cette nouvelle organisation responsabilisante, la posture managériale évolue profondément. Il ne s’agit plus de tout décider, mais d’écouter, d’organiser et de donner les moyens aux équipes d’agir. « C’est un vrai changement, qui demande d’apprendre à lâcher prise tout en maintenant la cohérence et la performance collective », souligne Jean-Claude Neth. Les managers ont reçu une formation de six jours pour consolider leur posture de leadership responsabilisant et un référentiel managérial a été créé.
Pour tester le modèle, deux mini-usines pilotes ont été choisies : l’une fortement automatisée, l’autre plus manuelle. Deux environnements très différents pour éprouver la robustesse de l’organisation responsabilisante.
En janvier 2025, les deux mini-usines pilotes passent officiellement en mode TRANSFO’UP.
Avant le grand saut, une journée complète est consacrée à un test grandeur nature : pas de production ce jour-là, mais un objectif unique : tester l’organisation, simuler les rôles. Chacun apprend concrètement ce qu’il doit faire, quand intervenir, et comment aider ses collègues sans se substituer à eux.
Les référents en charge de l’amélioration continue et de l’animation des rituels ont vu leurs missions se préciser. Ils mettent à jour les indicateurs de performance, animent les réunions quotidiennes et prennent la responsabilité du partage et de l’analyse des résultats. Ils expliquent les réussites, mais aussi les écarts et les points d’amélioration. Cette transparence renforce la compréhension collective et la réactivité des équipes.
Les mini-usines sont entrées en mode rodage. Après le basculement, les référents méthodes et qualité sont restés plusieurs semaines sur le terrain pour accompagner les équipes, consolider les nouveaux réflexes, les aider à trouver des solutions pour éviter tout retour en arrière. Aujourd’hui encore, ils assurent un soutien régulier aux deux mini-usines.
Le chef de projet, véritable point d’appui pour les managers, continue de jouer un rôle de facilitateur, en sollicitant ponctuellement les experts lorsque nécessaire. Et plus l’autonomie des équipes progresse, plus l’accompagnement s’allège, preuve que la démarche porte ses fruits.
En juin 2025, un premier séminaire de retour d’expérience dresse un bilan complet : la qualité est maintenue, la cohésion renforcée et l’implication des équipes nettement accrue. Fait notable, aucune baisse de performance n’est observée – un résultat particulièrement encourageant dans le cadre d’une réorganisation, où une phase d’ajustement peut parfois se traduire temporairement par un ralentissement. Les premières étapes ont au contraire permis d’installer durablement de nouvelles pratiques et de consolider les modes de fonctionnement.
Surtout, le réengagement des équipes, visible dès les débuts, constitue un levier essentiel : il crée les conditions pour générer ensuite des résultats opérationnels pérennes et mesurables.
Les indicateurs clés (sécurité, qualité, productivité, délai) sont suivis quotidiennement, complétés par des critères plus humains : ponctualité, implication, dynamique d’équipe. Le travail se poursuit autour de la formalisation des référentiels, de l’affirmation du modèle responsabilisant et de la redéfinition des rôles managériaux.
De précieux enseignements émergent : l’importance de disposer de standards clairs avant tout basculement, et le rôle clé des managers dans la préparation et le cadrage des équipes.
Fort de ces résultats, cinq nouvelles mini-usines ont basculé. Et la direction générale de SEW Usocome a décidé d’étendre le référentiel managérial à l’ensemble des sites.
Au terme de la phase pilote, SEW Usocome dispose désormais d’outils éprouvés et de clés de duplication pour reproduire le modèle dans les autres mini-usines.
L’objectif n’est pas de copier mécaniquement le dispositif, mais d’amener chaque équipe à s’approprier la méthode, à cheminer par elle-même et à participer activement à la conception détaillée de sa future organisation.
Des ateliers, groupes de travail et livrables ont été formalisés par Citwell pour baliser ce parcours : un chemin standard, défini avec les premières mini-usines, sert désormais de référence pour les suivantes. Chaque mini-usine suit la même démarche structurée, tout en gardant la possibilité d’adapter les outils pour résoudre ses propres problématiques. Cette approche garantit à la fois cohérence, agilité et montée en compétence collective.
Au-delà des méthodes, Citwell a également apporté son expertise métier et organisationnelle : redéfinition des territoires opérationnels, accompagnement des équipes dans l’analyse de leurs indicateurs pour identifier les leviers d’amélioration. « Pour changer durablement, il faut comprendre le terrain, les métiers et la culture des équipes. Nos consultants connaissent les environnements industriels et apportent des solutions concrètes, pragmatiques et éprouvées », explique Stéphane Lescure.
Cette double approche — méthode et expertise métier — constitue la signature de Citwell : une transformation organisée, incarnée, et centrée sur les réalités humaines et opérationnelles. « Une démarche ambitieuse, rendue possible grâce à l’accompagnement structurant et bienveillant de Citwell, sans lequel SEW n’aurait pu franchir cette étape clé », conclut Jean-Claude Neth.
À PROPOS DE SEW USOCOME
SEW Usocome, filiale française du groupe SEW-EURODRIVE, compte quelques 2 300 collaborateurs dans deux usines de fabrication, une usine logistique et cinq centres de montage et de services, baptisés Drive Technology Center. Les entités de fabrication servent le marché français, mais aussi les centres de montage du groupe à travers le monde.
À PROPOS DU GROUPE CITWELL
Créé en 2004, Citwell est un cabinet de conseil multi-spécialiste de la transformation des opérations et de la Supply Chain. Entreprise à mission et porté par sa raison d’être, le groupe vise un impact positif sur le monde. Avec plus de 140 consultants certifiés et basés en France (Lille, Paris, Nantes, Lyon, Bordeaux) ainsi qu’à l’international (Angleterre, États-Unis), Citwell accompagne des secteurs variés comme l’industrie pharmaceutique, la santé, l’aéronautique, le luxe ou encore l’agroalimentaire.
Le groupe intervient actuellement auprès de 150 clients, dont 12 grands groupes du CAC 40 (Airbus Group, Air Liquide, Carrefour, Essilor, un grand acteur du luxe, Legrand, L’Oréal, LVMH, Safran, Sanofi, Saint-Gobain, Vinci).
Les missions de Citwell portent sur l’accélération de la transformation des chaînes de valeur de l’entreprise, des achats ou conception du produit jusqu’à la livraison client. Citwell intervient au niveau stratégique comme opérationnel, et adresse les enjeux métiers ainsi que les enjeux transverses tels que les systèmes d’information et l’IA, la digitalisation des processus métier ou les défis RSE.
Citwell, accélérateur de transformation – www.citwell.com
Pour plus d’informations :
Stéphane Lescure • 06 13 53 80 73 • stephane.lescure@citwell.com
Contact Presse :
Annabelle Ferry • 06 88 24 43 27 • annabelle.ferry@citwell.com
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