Processus S&OP (Sales and Operations Planning), réunion PIC (Plan Industriel et Commercial), réunion ventes / production… quel que soit le nom employé, toutes les entreprises organisées mettent en place des processus qui consistent, à partir des prévisions de vente, à définir les investissements de capacités nécessaires et à répartir les charges de travail en fonction des ressources disponibles (capacités des usines, effectifs…) et des objectifs fixés (niveaux des stocks, BFR, coûts de production…).
A l’heure où la réactivité côtoie la réduction des coûts, un processus S&OP performant est bien évidement un enjeu de taille, voire même une des clés de succès pour l’entreprise. De son S&OP dépend sa capacité à satisfaire ses clients, à les livrer en temps, en heure et dans les bonnes quantités, et donc à générer du chiffre d’affaires.
Quelques indices sur la performance de votre processus :
- Tout processus S&OP repose sur l’analyse d’informations synthétiques basées sur des données détaillées. Si vous n’avez pas une entière confiance dans vos nomenclatures et vos gammes, que vos données de type MRP ne sont pas infaillibles, que les données de gestion ne sont pas (ou peu) mises à jour et qu’enfin, il vous faut plusieurs heures pour trouver le responsable de la mise à jour d’une donnée, il est plus que certain que les synthèses obtenues ne seront pas fiables.
- Les gestionnaires et les approvisionneurs ont souvent tendance à passer la majorité de leur temps à gérer des priorités clients et à «tester» ainsi l’ultra flexibilité de la production. Autant de temps qu’ils ne consacreront pas à approvisionner les lignes de production et à s’assurer de la disponibilité des produits. Les décisions prisent en réunion S&OP sont faites pour être respectées. Ces règles sont notamment établies pour faire en sorte que les plans de productions et l’ordonnancement ne soient pas perturbés par un carnet de commande «urgent» ou une demande client «de dernière minute».
- Chaque réunion S&OP se doit de commencer en revenant sur les actions décidées le mois précédent. Mais si la liste des absents est plus longue que celle des présents, si ces réunions ne sont pas préparées et ne respectent pas le timing prévu, il y a de forte chance que les décisions prises ne soient pas des plus adaptées à la situation.
Les dérives
Chaque entreprise est unique et ne ressemble à aucune autre. Mais ces différences qui font leur force ne doivent pas conduire à la mise en place d’un processus S&OP complètement spécifique. Il doit reposer sur les bonnes pratiques connues de tous et dont le bon respect permet d’assurer l’intégrité et l’efficacité de chaque sous-processus alimentant le S&OP.
L’une des dérives récurrentes est celle qui consiste à privilégier l’hyper-réactivité, l’immédiateté des réponses à de vraies solutions pérennes et appropriées. Qui n’a jamais constaté qu’un dysfonctionnement a été réglé par une série de « bidouillages », en utilisant à mauvais escient une fonctionnalité de l’ERP, grâce au recourt efficace d’un expert sous Excel, ou – pire ! – par un traitement manuel de l’anomalie et en dehors de tout système.
En acceptant ces réponses curatives au détriment d’une approche préventive, certes plus longue et plus coûteuse à mettre en œuvre (formation, efforts de communication…), on laisse s’installer dans l’entreprise un mode de fonctionnement parallèle, plus que préjudiciable à un fonctionnement vertueux.
Une seconde « dérive » récurrente est le manque de documentation autour des processus en place. Ils sont souvent peu ou mal documentés, parfois même informels. Les formations se contentent souvent plus « d’informer » les utilisateurs sur l’utilisation des interfaces des systèmes d’information que de les « former » réellement. Le risque à ne pas connaitre les règles de gestion alimentant les interfaces est d’ignorer les impacts de leurs décisions. Et de transformer progressivement le système d’information en une véritable boite noire, laissant la voie libre aux « actions curatives de facilité » évoquées précédemment !
Les facteurs de réussite
Les concepts de base du S&OP sont connus de tous : une revue mensuelle de l’activité par le Top Management sur un horizon moyen/long terme avec les acteurs fonctionnels majeurs. L’objectif étant de réussir à synchroniser des données détaillées venant des ventes, des prévisions, des achats, de la production, et de la Supply Chain avec celles agrégées issues des business plan.
Il est nécessaire que le système d’information puisse supporter ce processus. En fonction de la taille et de la maturité de l’entreprise, des outils spécifiques comme un APS peuvent être utilisés. Mais à chaque entreprise sa spécificité. Un outil n’est pas la solution miracle.
Le S&OP est avant tout un processus, et en tant que tel, il doit être piloté et managé selon un certain nombre de règles :
- L’implication de tous : le rôle central du S&OP pour l’entreprise fait que la présence du Top Management y est impérative et qu’il se doit d’y jouer son rôle de décideur-arbitre. Les décisions prises en réunion se doivent d’être consensuelles et respectées par tous. L’encadrement présent lors de ces réunions doit ensuite transmettre aux opérationnels un seul et même message.
- Une bonne préparation : Les réunions S&OP ne sont que l’aboutissement d’un enchaînement de processus préparatoires. Les prévisions et les ventes auront été analysées au préalable, de même que pour les stocks de produits finis, les capacités de production internes et sous-traitées, les problématiques d’approvisionnement… Lors de la réunion, chaque département vient avec des propositions de solutions pour résoudre les problèmes rencontrés : une démarche proactive de l’ensemble des fonctions de l’entreprise pour une réunion S&OP des plus efficaces.
- Une rigueur récurrente : Les processus mis en place autour du S&OP doivent être respectés. Cela passe donc par un effort de formation mais également par une présence forte du management pour faire respecter les processus de l’entreprise. Ces derniers doivent être documentés, facilement lisibles et accessibles. Ils doivent servir en permanence de référence. Il est souvent utile de mener des audits internes afin de vérifier le bon respect des procédures.
